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1、1、管理的职能以及关系：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力物力和财力资源，以期更好地达成组织目标 的过程。职能：决策、计划、组织、领导、控制、创新。关系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。同时决策和计划也是是其他管理职能的依据。组 织、领导和控制保证决策的顺利实施。创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。2、管理者的角色：人际角色（代表人、领导人和联络者）、信息角色（监督人、传播者和发言人）、决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者和谈判者）。3、管理者的技能：（1）技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力（2）人际技能：成功的和别人打
2、交道并与他人沟通的能力（3）概念技能：产生新的想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力4、古典管理理论的主要内容/观点古典管理理论主要分为科学管理理论和组织管理理论 科学管理论注重研究如何提高单个人的生产率，代表人物主要有泰罗。泰罗被称为“科学管理之父”，其主要内容有以下几个方面：（1）工作定额（把工人操作动作、时间分解，测定时间，得到标准时间，制定合理的日工作量）（2）标准化（标准化的操作方法、工具、机器、材料以及使作业环境标准化）（3）能力与工作相适应（4）差别计件工资制（一种新的报酬制度，主要内容包括通过时间和动作研究确定工作定额鼓励工人完成或超额完成工作定额 工资支付的对象是工人而不
3、是职位）（5）计划职能与执行职能相分离 组织管理理论 着重研究管理职能和整个组织结构，代表人物法约尔，提出的管理原则内容:（1）企业的基本活动和管理的5种职能。（企业有技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动6种活动）（2）管理的14条原则。（分工、权利与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、 等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神）韦伯提出“理想的行政组织体系”理论，认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础，权威中只有理 性-合法的权威才是理想组织形式的基础。5、行为管理理论（梅奥、霍桑实验）： 工作场所照明实验继电器装配室实验
4、（转折点）大规模访谈接线板接线工作室实验 结论:1工人是“社会人”而不是“经济人”2 企业中存在着非正式组织3 生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系6、几种道德观：功利主义道德观、权力至上、公平公正、社会契约*推己及人道德观。7、道德管理的特征（7个）（1）不仅把遵守道德规范是做足值获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任（2）不仅从组织自身角度也更应从社会整体角度（3）尊重所有者以外的利益相关者的利益（4）不仅把人看作手段更把人看作目的（ 5）超越了法律的要求（6）具有自律的特征（7）以组织的价值观为行为导向8、道德发展阶段 前惯例层次（决策的依据是本人的利益）惯例层次（
5、道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满 足他人期望）原则层次（个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则）9、全球化的内涵（1）世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面 不断增长的跨国流通上（2）国家和地区层面上，是指一个国家和地区的经济与世界其他领域之间的联系程度（3）产业层面上，是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家和地区间的相互依赖程度公司层面上，是指公司在各国和地区的收入份额和和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国 /地区交流程度10、全球化经营的组织模式依据全球化压力与当地化压力的高低，通过二维坐
6、标系，将全球化经营的组织模式划分为： 全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营。认为不同国家的消费者品位和喜好没有实质性的差别。 标准化规模生产，降低成本。 跨国组织模式堂业化工厂符合本地化的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化。通过适应当地情况、转移技 术和节约成本来追求利润。把劳动密集型产品的生产厂建立在低劳动力成本的国家，技术型的建立在发达国家，其他职 能尽量交给子公司。 国际组织模式用现有能力向国际市场拓展。由母公司开发先有核心能力并传递到子公司，子公司有 根据当地的 情况革新产品的自由，但他通常不能以规模经济实现低成本。 多国组织模式：设在多国的子公司作为独立的业务单位
7、来运营。优点是子公司可以根据当地情况迅速做出反应，产 品和服务很少在子公司之间互相转移。缺点是制造成本较高，重复工作较多。且很难向竞争对于发起协调一致的全球性 的进攻。11、全球化经营的进入方式决策 出口。出口是指企业将国内生产和加工的产品输往海外目标市场的活动。分为a、直接出口（跳过中间商，适用于大企业）b、间接出口（通过本国中间商，适合小企业） 非股权安排（合同安排）。a、特许。当事人一方将其技术、商标或专利的使用权转让给另一方，由后者按合同规定使用的交易行为。b、合同制造。是指企业利用目标市场国厂商现有的设备和条件生产规定产品的经营方式。c、管理合同。是通过向目标市场国的某一企业提供管理
8、技术，或负责该企业的经营管理等，借以进入海外 市场的一种方式。 国际直接投资a、合资进入b、独资进入。、新建进入出购并进入12、古典决策理论和行为决策理论的主要内容与区别古典决策理论认为应该从经济的角度看待决策问题（基于“经济人”假设提出的），决策目的在于为组织获得最大的经济利益，其假设决策者是完全理性的，且在充分了解信息后能够做出最佳决策，忽视了非经济因素在决策中 的作用。行为决策理论考虑到了决策者的心理与行为特征。认为决策者是有限理性的，其领导者对待风险态度、个人能力、价值 观以及决策群体的关系融洽程度等都会产生影响。13、决策的基本过程：决策指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内
9、有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。诊断问题（识别机会明确目标T拟定方案T筛选方案T执行方案T评估效果14、决策方法（定性决策方法、定量决策方法）定性决策方法：（1）集体决策方法：a、头脑风暴法b、名义小组技术c、德尔菲技术（2）有关活动方向的决策方法： a、经营单位组合分析法b、政策指导矩阵定量决策方法：（1）确定性决策方法（2）不确定性决策方法（3）风险性决策方法15、计划的概念名词：用文字和指标等形式表述的， 在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员关于行动方向、 内容和方式安排的管理文件。动词：为实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。16、计划的分类：（1）长期计划
10、短期计划：组织在较长时间（5年”短阶段的发展方向、方针、目标、要求（2）业务计划、财务计划和人事计划：按职能空间分的类（3 ）战略性计划与战术性计划：根据涉及时间和范围综合标准（4）具体性计划与指导性计划：计划内容的明确性（5）程序性计划与非程序性计划：例行活动可设为程序性计划17、战略环境分析中的行业环境分析（波特五力模型）一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。其决定着该行业的最终利润潜力： 现有企业间的竞争：行业竞争对手的力量和数量、产业增长速度、固定或库存成本、产品特色或转移购 买成本、生产能力增加状况、竞争对手类型、战略利益相关性、退出成本 潜在入侵者：规模经济、产品差别化、
11、转移购买成本、资金需求、在位优势、政府政策 代替品生产商：判断哪些产品是代替品、哪些会对本企业经营构成威胁 买方的讨价还价能力：买方是否大批集中购买；所占购买额的份额；产品或服务是否有价格合理的替代品；买方购买转移的成本；产品或服务对买方的重要性；买方对产品信息掌握度；买方行业获利情况；买方是否采取“后向 一体化”的策略。 供应商：讨价还价的能力-要素供应方行业的集中化程度；要素替代品行业的发展状况、本行业是否是供方集团的 主要客户；要素是否为该企业的主要投入资源；要素是否存在差别化或转移成本是否低；要素供应者是否有“前向一体 化”的威胁。18、企业基本战略类型：成本领先、特色优势、目标聚焦1
12、9、目标管理的基本思想： 企业的任务必须转化为目标，企业的管理人员通过这些目标对下级进行领导来保证企业总体比目标的实 现 目标管理是一种程序是一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同 的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的标准每个企业管理人员和工人的分目标就是 企业总目标对 他的要求，同时也是这个企业管理人员和工人对企业总目标的贡献管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理 企业管理人员对夏季进行考核和惩罚也是依据这些分目标20、目标的性质：目标的层次性、目标网络、目标的多样性、目标的可考核性、目标的可接受性、富有挑战性、伴随信息反 馈性21、组织、组织设计的概念：
13、组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。组织设计是对组织的结构和活动进行创构、变革 和再设计。22、组织设计的原则： 专业化分工的原则（基本原则）：把企业活动的特点与参与的员工的特点结合起来，提高工作效率 统一指挥原则：每个下属应该有并且仅有一个上级，要求上下级形成一条清晰的指挥链。 控制幅度原则：一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效地。 权责对等原则：职权与职责对等，保证积极性、防止权力滥用。 柔性经济原则：组织的柔性指组织的各个部门及人员可以根据内外环境的变化而进行灵活调整和变动。 组织的经济指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程
14、必须设计合理。23、组织部门化的基本形式（优缺点对比）（一）职能部门化： 概念质照生产财务、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求分类设立专门的管理部门 优点：a能够使业务活动重点突出，确保了高层主管的权威性并使之有效地管理组织基本活动b、符合活动专业化分工要求，有效发挥员工才能，调动员工积极性，简化了培训，强化了控制，避免重叠，有利于管理目标的实现。 缺点：a、人、财、物等资源过于集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。b、易助长部门主义风气，使部门之间难以协调配合。C、部门利益高于整体利益思想，不利于目标实现。d、职权过度集中，不利于高级管理人员的全面培养，不利于“多
15、面手”式的人才成长（二）产品或服务部门化： 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。例如A产品经理B产品经理 优点：a、各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平。B有助于比较不同部门对企业的贡献，促进不同项目间的合理竞争。C有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。D有利于培养“多面手”式的管理人才 缺点：a、企业需要较多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门b、各个部门有可能存在本位主义倾向，会影响到总目标的实现。C、部门中的某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了 总部对“多面手”式人才的监督成本。（三）地域部门化 概念：按照地域的分散程度划分企业的业务活动 优点:a、权责下放，鼓励了地方参与决策和经营b、地方管理者可以直接根据当地需求灵活决策c、可以招聘当地人员，缓解当地就业压力，创造宽松的经营环境d、可以有效利用当地资源进行市场开拓，减少 许多外派成本和不确定性风险。 缺点：a、企业所需的能够去各个区域的地方主管比较稀缺，且比
