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1、小议研发项目采购赵蒙研发项目物料采购一直以来争论很多，这里希望尽可能地抛开一些主观臆断，根据研发项目物料采购的特点，结合产品开发流程，谈一点个人的想法。一、 研发项目采购的特点 研发项目一般分为2种类型：1） 产品开发与改进：利用货架技术，在较短时间内开发研制出满足新的市场需求的产品，或者针对当前产品出现的质量缺陷、成本压力、产能要求、物料货期等问题，对现有产品进行局部方案的修改；其输入为产品建议书，其输出为适于量产的合格产品设计。2） 技术预研：长期紧跟行业发展趋势，为满足未来市场需求而进行前瞻性的技术研发；其输入为中长期技术发展与市场规划，其输出为模块化的货架技术。此两类项目的物料采购所具
2、有的共同特点主要是：1） 采购数量少；2） 物料新品多；3） 货期要求紧。价格风险高高如果我们在Kraljic供应管理矩阵中来看研发物料的采购地位，可以发现研发物料多数处于“战略”象限，而部分处于“杠杆”象限。杠杆战略常规瓶颈研发项目组通常无法忍受内部流程的拖沓冗长，而统计数据却往往表明，在没有进行采购流程优化之前、内部流转时间有的甚至长达3周以上。由于研发项目很少会有专属的设备资源，往往多个项目共用研发试验室的一套或几套试验测试设备，所以一旦研发物料延迟，也同时意味着项目组预订的机时（设备使用时间）不得不放弃，从而打乱项目计划节奏，可能使项目进度进一步陷入被动。根据麦肯锡公司(Mckinse
3、y&Co)的调查显示，在5年的时间里，如果某项高技术产品市场进入时间晚六个月，则它的盈利将减少33%；而如果产品能够及时进入市场，但是预算超过了50%，则盈利只会减少4%。另一项由亚瑟顾问公司（Arthur D.Little）进行的调查显示：l 产品延期投入市场时间超过开发期10%，总收入将减少25%；l 生产成本超过10%，总收入将减少15%20%；l 研发费用超过50%，总收入将只减少5%10%。 常言道，兵马未动、粮草先行，研发项目采购也是如此。由于物料延迟到货而使研发项目组资源空转无疑是巨大的浪费，更遑论研发工作丧失“快响应”而造成的收益损失，所以研发物料采购的最基本原则应当是：及时性
4、（Just In Time）。无论是申购、议价或合同审批，在确认产品设计方案正确的前提下（技术评审）、必须确保研发物料采购的及时性。如果采购人员仅本着质优价低（价廉物美）的原则去实施研发物料的采购作业，结果可能导致询价议价的时间较长，这样的“斤斤计较”对于研发物料采购显然是非常不可取的。时间就是金钱，这句至理名言在研发项目采购实施上显得格外重要。二、 研发项目的阶段划分与相应采购控制活动为了能够确保研发物料采购的及时性，下面将结合研发项目采购的特点，对研发项目采购的阶段、主要活动和关键控制点详细加以讨论。1） 概念与计划阶段研发项目概念与计划阶段主要完成规格设定、方案选型、总体设计、工作计划和
5、提前采购等活动，其中供应管理部门需重点参与的活动包括：a) 方案选型项目组负责对产品方案进行选择，这种选择方式往往通过查询供方产品资料、自行组合产品方案的方式进行。这时一些关键物料供应商需要在供应管理部门组织下在这一阶段早期介入（ESI，Early Supplier Involvement）、并为产品的实现提供必要的支持与帮助，完成对物料规格、成本以及交付货期的沟通与承诺，这样后续产品小批量及批量活动就变得更加有把握。如果个别研发环节在前期与供方沟通时绕过供应管理环节，不仅可能造成黑箱的嫌疑，而且会造成后续商务谈判的麻烦，有百害而无一利。b) 物料需求计划在编制项目计划书时，除包括必要的里程碑
6、计划外，项目也需要明确提出项目的物料需求计划，以便进行研发物料的提前采购决策。物料需求计划中至少应包括以下内容，以此确保研发项目采购活动按计划进行：1） 产品研发的里程碑计划；2） 零件型号；3） 需求数量；4） 参考单价；5） 参考货期；6） 要求到货时间；7） 采购资料清单及齐套时间；这里需要指出的是，需求数量应考虑充足的余量，以提高整个物料准备过程的可靠性。这个余量需按阶段考虑并主要集中在长货期和关键物料上，以免对突发的市场推广需求毫无准备。在制作项目计划的工作分解时，需要在WBS分解计划中明确指明与物资采购有关的任务、责任人和关键交付，采购资料应作为这个WBS分解计划的必要附件。c)
7、样机物料采购；根据项目组提出的采购申请，比照物料需求计划及WBS分解计划，及时启动样机物料的采购。涉及采购渠道开发、采购定价、OA请购、采购作业等多个流程，此处不再赘述。由于样机物料需求数量有限，一般可要求供方提供免费样品，但不应当在免费样品提供的商务细节上与供应商反复沟通，以免浪费宝贵的研发时间。在供方首件样品供货之前，应确保需与供应商签订的相关协议如保密协议、采购规范、图纸已经过双方确认并存档，以作为采购依据。d) 长货期关键物料提前采购； 研发项目物料采购一般均提前一个阶段启动，以确保研发过程递进有序、不受断料影响，即在计划阶段我们采购样机阶段所需的物料，在样机阶段我们采购中试阶段所需的
8、物料，在中试阶段我们采购试产阶段所需的物料，等等。在物料需求计划中，我们可以发现某些要求到货时间和参考货期与上面的提前期有矛盾，由于某些物料货期很长，为确保物料按要求时间到货，必须根据物料的参考货期以及供应商现阶段承诺货期跨阶段提前采购。这种提前采购意味着在概念与计划阶段我们可能就需要开始采购中试或试产阶段所需的物料，此时某些新物料尚未进行全面的验证，放大采购数量则风险也随之放大。然而，正是基于前文所指研发采购的特点，为了确保项目进度，提前采购是必须的，而提前采购的最终决策权，应归于产品线经理或研发副总经理（这里涉及研发项目管理中权责对等的讨论，此处不再赘述）。“不能成功迎接挑战的项目，一般来
9、说都是因为没有一个良好的开端”，而概念与计划阶段的采购活动正是研发项目采购的开端，这一阶段的正确行动在很大程度上决定了整个项目采购活动的成败。2） 开发及验证阶段开发及验证阶段是研发工作中的实施重心，主要活动包括详细设计、样机制作、调试与测试、中试验证、试产验证、可靠性验证等。而涉及的采购活动则包括：a) 中试物料采购：中试是设计验证测试的关键环节，主要技术和工艺问题都将在这一阶段被集中发现。中试物料一般要求数量为50套以上、以达到小批量验证的目的，除已提前采购的关键物料和长货期物料外，采购活动一般在详细设计启动时并行启动。在这一阶段，客户的小批量送样需求可能会接踵而至，研发实验室或中试线可能
10、会疲于应对这些需求，于是加快研发成果向批量生产转化的步伐变得至关重要，中试和试产工作的局部合并有助于加快这一过程。b) 试产物料采购；试产是研发与生产衔接的关键环节，其与中试同属小批量验证活动，不同之处是试产更加侧重于工艺与文件的验证，而中试则更加侧重于技术验证的全面性，而将此二者局部合并执行、通过一批产品完成多方面验证、则可大大缩短产品开发周期。其物料采购活动、特别是关键物料的采购活动也应考虑合并进行。试产物料一般要求数量为100套以上。对于逐步放量生产（Ramp-up）所需物料的采购，一般会因应订单进行，其主要由生产计划部门负责安排、按批量采购模式进行，与研发项目采购关系较弱，此处略过。c) 外部认证；为了使产品进入某些细分市场，产品必须通过过许多外部认证，如FDA、UL、TUV等等。在开发与验证阶段中，外部认证服务的采购活动也是必不可少的。以上简单讨论了研发项目采购活动的特点与主要内容，希望能对研发项目管理和研发物料采购活动有所助益。井底之见，贻笑大方，如有不当，万望指正。
