一汽大众管理流程

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1、本文由 a475171833 贡献ppt文档可能在WAF端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT,或下载源文件到本机查看。一汽大众管理流程 通过业务流程再造建立独特的竞争优势 今天讨论的议题 什么是业务流程再造 业务流程再造概述 肯独特的“微流程” 如何在业务流程再造中获得成功 方法和案例 电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造 影响和机遇什么是核心流程 人体 公司 组织架构 骨 架构管理流程 连接所有骨使整 个人体结构协调工作的神经 系统 ? 战略规划 ?预算 ?人力资源规划 核 心流程 在一定骨之间发 挥重要功能的肌肉 ?产品开发 ?产生订单 ? 订单履行 ? 支持功能核心流程的

2、特点 ? 一系列向客户递交价值的 “自始至终”的决策 信息 材料 资金流和活动 ? 贯穿 各职能部门 ? 决定公司的战略性竞争优势“业务流程再造（BPR ”重新设计工作流程及所业务流程再造（）有影响业绩的驱动因素 角色 流程流 结构 系统 流程 合同 订单 生产 装运 收款 服务 技能 衡量标准 公司标准 业务流程再造并不意味着裁员 间 提高质量和降低成本 时间如， 订贷到送货时间 ? 供应到货时间 ? 上市供应时间BPR 旨在通过缩短流程时 旨在通过缩短流程时 大幅度地改进业绩 通过从根本上改进 竞争实力 新的业 务流程会带来更高 的销售收入 创造 更多的价值 质量如， 重复工作 ? 客户回

3、报 ? 服务质量 成本如， 人事 资本和非产品的相 关材料成本 ? 保修成本BPR 与传统的业绩提高方式有本质不同 与传统的业绩提高方式有本质不同 传统方式 职能领域最佳化BPR 方式1. 流程业务最佳化 2. 由流程改革家驱动 最大化 3. 流程改革的个人承 诺 4. 以核心流程为导向 的 根本性改革 5. 注重实施BPR 的方法已得到大 量成功范例的验证 由核心小组驱动最大 对所有分析单位采用 “平均”的目标 逐步改善 注重要领开发 中国最大的资料库下载1.BPR 的关键原则 的关键原则从职能主设计流程而不是职能的最佳化到流程设计姓名 职称客姓名 职称客BPR 影响深远 的改革方案姓名

4、职称姓名 职称户户流程导向? 消除影响组织架构的障碍完全负责有关各方面的界面 ? 确保公司内外无缺陷的客户引导 四种流程类型产品开发 整合开发流程 订单获得 规划/ 市场功能 小组（如座驾） 四种流程订单履行销售 销售支援监控营销基础建设 更多“独立”的流程如“ software processes ” SCM “硬件流程”（装配 制造） 设施 管理人事行政产品开发 一体化的流程 一体化的流程加上职能小组职能小组汽车行业举例 产品和产量规划Project management一般性规格详细的规格 非常详细的规划 系 列 开 发通过不同职能间 的相互学习 降低材料成本 设计新的流程挑战自我制造

5、采购之间的取舍 一体化的流程是一切开 发子流程的基础 建立新 的系统软件” 硬件” 订单处理“软件”和“硬件”流程 稳定生产前的时间 安排（“时间框架”） 汽车行业举例制定生产中的 “拉动原则”实施拉动逻辑“硬件”流程“软件”流程 ? 订单和生产管理 ? 供应链管理 ? 系统的设计 本身 及部 件的 制造上漆 工作内部 装饰预装 配及 装配完成设计“拉动取向” 的供应链管理根据新的生产供 应链管理 原则设计工厂采用简化的 生产方法流程的优化四个杠杆因素 优化流程中各步之间的合作 如 ?维护工作的集中化 / 分散化 改变流程通过量 如？减少产量规划的频率 ？取消某些工作（如汇报文件制作）?重新定

6、义产品开发中的 核心能力 ? 自己制造 / 外购设备管 理 ? 创造新的服务性业务重新分配客户定价流程中的责任 ?组建跨职能的质量管理小组 使流程的成功更明 显 如 ?编写预 生产时间表 的衡量标准目录 ?重新定义生产流程 中的过程时间偏差改变流程设计 如 ?取消不增加价值的步骤 ?避免绕圈子 ?排除瓶颈 BPR 并不只是优 化单个流程 而是 整个流程中国最大的资料库下载2. BPR 的焦点流程改革家（ PE）董事会决定跨流 程议题执行委员会 提出业务计划和准备 实施所需的文件决策 概念和实施承 诺的讨论 项目 成员流程改革家支持 ? 培训 ? 方法 ? 指导支持 ? 技术 ? 资源经理 /

7、一线员工项目小组3. 以具体承诺代替平均的目标 以具体承诺代替平均的目标传统方式 平均目标（“观点障碍”）分析 单元 目标车身制造范例BPR 方式 针对具体承诺的三个衡量尺度时间 制造时间下降 30%成本 40% 成本 40% 成本 40% 成本 40% 成本 40%1 2 3 4质量 ? 上漆一次 成功率提高 15 个百分点成本或收入 ? 成本下降 25%来自核心小组和董事会 的压力和当以成本衡量的尺度 约束了创造力和创新精神4. 根本性地重新设计 根本性地重新设计传统方式 陈旧流程最佳化的增加（如以 纠正每个流程阶段中的错误） 而不是最佳化的增加BPR 方式寻求一个全新的概念 能包括许多可

8、能是全部流程阶段流程 工作现有流程的改进旧流程 新流程 流程 工作引导一个“无学杂费流程” （核心成本和时间）而开创更好的新流程旧流程 “无浪费流程”新流程重新设计 从“推力” 核心流程的引导 通过“核心流程” 汽车生产程序中 无浪费 无弯路 无改变（形成 “一串珠子”） “ ） 到“拉 力”汽车行业举例 现有流程的不安全 性需要一个特殊的 缓冲区来保持“成 串的珠子” 人员 传统系统 最终组合 供货商时间 流程（供应到货）时间 的平均增量 7 天 质量 35% 时间 0.5 天 时间V 2天质量70%成本80一次成功率（上漆工序） 质量 95% 成本 50% 成本 100 个实体5. 成功的

9、基本实施的原则 成功的基本实施的原则 典型 基本实施意味着 ?制定更准确的日程安排 ? 进一步协调 更细致的潜在计算 这仅仅是业务计 划和蓝图阶 段的延续 BPR 基本实施意味着 ? 实质性改变 ? 以实际工作取代讨论 / 分析 / 计算 这与项目 中的业务计划和蓝 图阶段截然不同最终产品 基本实施所需所 有工作的 30 页的演示会 最终产品 30 张照片 / 经测试 的零件等作为实质改变的凭 证BPR 侧重实施 侧重实施 典型问题 “过剩性再造”员工继续穷究 细节而不转入“行动”BPR 解决方案 根据“成熟度”进行思考 关键性先决条件是什么 最终成果是什么 ? 寻求可见性证据（“照 片”）

10、? 实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急 情况有应急措施）如“快速”敏捷“的信 息技术解 决方案 ? 采取试点的方法 ? 不要否定失败者的存在 ? 在减员的情况下 让他直接脱离流程 以 避免“逐 渐滑入”旧习惯而将他们另行安置 （如其它专门项目）基本实施阶段结束后 为每项流程业务选 择一个实施经理 来自业务管理层（第二层面） 负责 实施的全过程 与职能经理具有类似的权利（“虚拟矩 阵组织”）缺乏魄力“不满足所有先决条 件就不开展实施 实施中会产生失败来自不同单位的众多人员执行 小型的实施任务 没有总体责任 没有实施的驱动力 今天讨论的议题 什么是业务流程再造 业务流程再造概述 肯独特的“微流程

11、”如何在业务流程再造中获得成功 方法和案例 微流程的基本原则 麦肯锡的成功案例 电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造 影响和机遇然而大多数流程再造方案都以失败告终 典型的弊病 ? 流程的目标很快沦为简单的降 本目标 ?职能业绩系统是流程 / 顾客导向 的主要障碍 不成功的 方案 75% ?流程单元的责任不明没有发挥保险业精神 ? 流程很抽象 很难记录成文进 行宣传 ? 员工忙于日常的琐事而不能看 清全局25% 成功的方案 成功再造的必备条件 “端到端”流程中真正客户做为 驱动力从一个针对特点客户群 的斜面入手改造流程 ? 迅速实施 并快速见效 ? 需把再造的复杂性控制在能够 管

12、理的范围内微流程 以客户为中 心而不是对 内的流程再 造 微流程方法 定单履行流程客户细分1销售定单处理生产计划/采购客户细分2生产.开发票客户细分3客户细分4微流程：一“端到端”的流程 旨在满足特定顾客 或顾客细分的具体要求 方法：从一个或几个试 点微流程开始展示本方法的益 处然后企业内推力将驱动在整个流程中的推广 中国最大的资料库下载 微流程方法的八项原则 由顾客需求驱动 并具有明确的易于 衡量的目标 从微流程后进行 从上到下的调整 持续的在 职培训以及 研讨会形式的培训 运用信息技术 来加强而不是驱 动再造项目 利用客户突破点来 改 变竞争格局 明确界定微流程中 的客户细分 确定责权分明

13、的 “流程改革家”以领 导每个微流程 项目从实践而不是 计划中学习致力于实施在组 织中创造“推动力”由客户需求驱动外部角度并具有明确的可衡量的目标 微流程项目设计和实施目标 微流程选择 新产品开发 供应到货时间 -50% ? 生产变动 -80% ? 原料成本 -20% 目标确定举例客户群的需求以及客户愿意 付溢价购买的关键因素 例如 ?供应到货时间 ? 质量水平 ?服务水平 潜在客户至订货在客户身上所 花费的时间 -50% ? 收入 +80% 与世界级竞争对手进行参照 对比 例如 ?订货至送货时间 ? 存货水平 ?次品数量 ? 成本 订货至付款存货 -60% ? 订货至送货时间 -50% ?

14、可压缩成本 -30%售后服务回复时间 -50% ? 客户满意度 +80% ?可压缩成本 -30% 微流程以客户或客户细分为目标微流程举例新产品开发流程 潜在客户至订货流程 供应商 订货至付款流程 售后服务流程 客户群 产品研发 生产 物流 营销 销售流程改革家” “流程改革家”领导流程改革 流程改革家订货付款流程改革家的角色 ? 必须把微流程项目当做自己 的业务微流程高级管理层指导委员会 直接且仅对高级管理层负责 ? 自己定义目标和行动 ? 由麦肯锡提供支持 再造流程 流程改革家再造计划1实施/ 实施控制2 4各业务部门经理仍对日常 运作负责蓝图 基本实施 中国最大的资料库下载利用客户突破点改

15、变竞争格局特定客户群 关键购买因素 送货周期 送货准确度 送货频率 产品的小变化 目前公司业绩 4 5 天 / 1/2 天 每两周 12 个月 的需求 2 天 / 1/2 天 每周 6 个月 客户突破点举例24 小时 /30 分钟 每天 1 个月直接从客户访谈和与 竞争对手的参照对比 中得出 尽可能地迅速实施传统型的“推动” 传统型的“推动”实施 流程质量 计划 实现“拉动”实施 拉动” 拉动流程质量 计划 实现时间 原有 流程 创造新流程所 需的先决条件 新流程 原有 流程 优化新流程 引进新流程 新流程 经常在“创造先决条件”阶段停滞不前 花费时间过长 避免暂时次优状态所带来的风险 出现暂时的次优状态（“跃跃欲试地 准备开始”） 在时间上抢得巨大先机 性很高 实 施的可能在组织中创造动力 随着微流程的增多 动力就更大 在微流程中不