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1、第1章物流与供应链案例分析导论 一、绪 论我们这本教材推荐戴维泰勒（David Taylor）教授的物流与供应链案例分析框架，如图一所示。除了课本中SK公司电子商务配送管理案例和天津中远物流的困境与出路的案例外，该分析框架适用教材其他案例的分析。而且天津中远物流的困境与出路的案例中的中远物流也可以使用该分析框架为客户提供物流解决方案。我们在随后物流案例分析方法论述中，分析的步骤遵循David Taylor教授分析步骤，即所谓得物流案例分析五步曲。但具体到每一分析步骤时，我们吸收了原作者的内容，但也结合了我们其他阅读的知识以及研究企业实践的心得。二、物流案例分析步骤步骤一：现况分析在对企业物流运
2、作改进之前，我们首先要对目标企业物流运作的现况进行分析。概括起来，David Taylor教授的物流现况分析包括三部分：供应链结构分析供应链绩效分析商业环境分析。1供应链结构分析在物流案例分析中，供应链结构分析也就是对物资的实际流动、物流管理所必备的信息和信息系统、供应链相关的组织与协调机构和机制等领域的分析。我们首先探讨供应链中物资实际流动的分析。在介绍物资实际流动分析方法时，我们首先介绍David Taylor的分析法，随后介绍如何运用SCOR模型进行物资实际流动分析。在对物流案例进行物资实际流动分析时，专科学生仅需要掌握David Taylor物资流动分析模型（图二）。对本科生而言，除了
3、掌握David Taylor物资流动分析模型以外，还要掌握如何运用SCOR模型进行物资实际流动分析。1. 1 David Taylor物资流动分析模型1. 1. 1物资实际流动学生在对物流案例进行物资流动进行分析时，可以参考上述物资流动模型，绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的货物流动示意图。作为物资流动的示意图，这个图应当尽可能地简单明了。例如，假设供应链中有50个零配件供应商，那么在图中“供应商”一列中不一定需要画上50个供应商来表示，只要注上一个数字“50”就可以了。当然，如果主要制造商有三家工厂，那么它们可以在“制造”一列中全部表示
4、出来。在绘制物资流动时，有两点值得注意，一是供应链节点，二是供应链节点之间物资移动方式。从物流功能来讲，供应链节点通常表现为制造、存储、批发、零售等功能。从企业形态来说，供应链节点通常表现为供应商、制造商、配送中心、分销商、零售商等。在绘制供应链示意图时，应当尽可能描绘到最终用户。因为很多时候物流管理的难点，比如运输和存货管理等，出现在企业客户与商品实际最终用户之间。供应链节点绘制以后，我们需要标明相邻接点之间的运输模式。图1 案例分析框架步骤4现状分析供应链总体客户服务与成本相对绩效基准比较单项物流功能的绩效供应链绩效货物的实际流动组织结构信息管理供应链结构内部政策公司与营销策略外部商业环境
5、商业环境管理时间资源实施分类排序集思广益提出设想选择23个比较现实的方案进行评价描述方案说明理由找出问题生成备选方案并进行评价选定解决方案并说明理由步骤1步骤3步骤2步骤53 供应链管理与控制分段管理单一公司管理伙伴关系采购与供应管理管理原材料/零配件供应商制造物流主要制造商配送管理自有仓库/配送中心或批发商零售商最终用户1 货物的实际流动中间产品库存及仓储管理2 信息管理订单处理系统需求预测管理信息效率监控管理信息计算机管理系统图二：David Taylor教授的物资流动分析模型1. 1. 2信息管理物流案例供应链结构分析的第二部分内容是信息管理。在David Taylor供应链管理模型中，
6、信息管理包括：（1） 订单信息处理我们在案例分析时要关注供应链订单处理系统，简言之，就是订单是如何获取的，又如何向供应链上游传递；同时，我们还要关注随同货物向供应链下游移动所伴随的信息流，比如发货单、发票等信息流动，这部分信息流动的效率也会影响供应链运作。（2） 需求预测信息案例分析时，我们需要关注企业中需求预测具体由哪一部门执行，比如有些企业由销售部门进行预测，有些企业由生产部门进行预测，而有些则由物流部门进行预测。我们还关注预测过程是否相应的技术支持，比如专业预测软件。（3） 管理信息这部分内容往往是物流运作效率改进所必需的信息，而企业以往经常忽略的工作，比如大多企业没有物流领域关键资源的
7、生产率、利用率、成本、可靠性和反应性等信息。实际企业管理中，日常管理信息主要是围绕财务部门设计和收集信息，比如ERP系统。这部分财务导向的信息，由于设计主体对物流运作的陌生等原因，往往无助于物流管理改进。物流管理信息的缺乏或无效在本书案例众多有体现，比如关于WQ公司项目采购案例。（4） 管理信息系统我们这里主要是了解物流管理相关的软件系统和计算机硬件系统。物流管理的兴起及其效率的提高，很大程度上归结和依赖于近年来信息技术的发展。比如本书案例中零售企业CV公司物流成本和效率落后于竞争对手的一个重要原因是该企业配送中心没有配备相应WMS（Warehouse Management System仓库管
8、理系统）系统。1 1. 3供应链管理和协调机构与机制具体分析供应链管理和协调的机构与机制时，我们需要界定企业内部与物流管理相关的部门，需要检查企业是否为这些部门的协调建立相应的机制。公司高层对物流与供应链管理的理念和态度也是考核的内容。至于从供应链各参与主体来考虑时，我们需要确定供应链中的核心企业，也就是整个供应链发挥核心作用的参与体。我们还要了解供应链运作中是否已经建立了相应的激励和惩罚机制，比如各供应链各参与主体对CPFR(共同补货、共同计划与共同预测)投入的分担和对收益的分享政策。在案例分析时，应该引起注意的是，学界通常颂扬的双赢供应链管理模式在现实中是罕见的，更常见的是供应链参与体之间
9、的博弈，以及强势供应链参与体的意志。1 2 如何运用SCOR模型进行供应链分析 *SCOR（Supply Chain Operations Reference model）模型提供了另一种分析物流活动的方法。SCOR是供应链委员会（SCC Supply Chain Council）一个非赢利机构开发的供应链分析模型（图三）。计划交货货源制造交货货源交货制造货源制造交货货源输供应商的供应商供应商你的公司内部或者外部客户内部或者外部客户的客户图三：SCOR分析模型SCOR模型把整个供应链分解为货源搜寻、制造、交货和计划等四个流程。该四流程分别简称分别是S、M、D和P。其中前三者成为供应链执行过程。
10、计划流程可以认为是一个核心的流程，它对其它三个流程起到整体协调和控制的作用。当然每一执行过程都需要有一个计划，通常把这些计划过程称之为货源搜寻计划、制造计划和配送计划。现在的新板SCOR模型还包括逆向物流。在本阶段活动分析暂不考虑逆向物流。在运用SCOR模型绘制供应链图时，我们需要掌握预备知识为：缓冲存货点。缓冲存货点（Decoupling Points，简称DP点）的表现形式（图四）： DP4DP5DP3DP2DP1按订单采购并生产按订单生产按订单组装生产并运送至存货存货生产采购获得 组件 成品的原材料 交货FGFG原材料制造 组装原材料客户供应商图四：DP点表现形式缓冲存货点1：存货生产并
11、运送到DC（仓库或配送中心）。在收到客户订单时，从存货中提货，运送出去。在这个缓冲点的存货最靠近客户。企业根据需求预测生产货物，补充存货。缓冲存货点2：存货生产。与缓冲存货点1相似，但是成品集中存放于工厂内，从这里将货物直接运送给客户，不经过分仓库或配送中心。缓冲存货点3：按订单组装。缓冲存货点处于这一位置时，存货是以在制品或半成品的形态保存着的。不保存产成品。收到客户的订单时再开始组装产品，然后运送出去。缓冲存货点4：按订单生产。只保存原材料和零部件存货。一旦收到客户的订单，就开始进行全部的生产，把产品完整地生产出来，然后运送出去。不保存成品。缓冲存货点5：按订单设计。收到订单后，才开始进行
12、产品设计。产品设计要征得客户的同意，然后订购元件和材料。制造一旦完成，就把产品直接运送给客户。这一缓冲存货点通常用在项目中。分别针对上述五种DP点，我们又可以简化为存货型生产（DP1、DP2）、订单生产（DP3、DP4）以及定制生产（DP5）。对存货型生产、订单生产和定制生产，我们分别有：S1(存货型生产货源搜寻)，S2(订单生产货源搜寻)，S3(定制生产货源搜寻)；M1（存货型生产），M2(订单生产)，M3(定制生产)；D1(存货型生产产品配送)，D2(订单生产产品配送)，D3(定制产品配送)。应当指出，前述每一流程，比如S1，又有详细的过程要素。但本阶段绘制供应链流程图时，不需要涉及流程内
13、的详细要素。我们掌握这些流程类别后就可以运用它们描述供应连节点之间的“线条”。每根线条都可以用来描述供应链的结构。通常包括下面步骤：（1） 选择要建立模型的经营实体（地理、产品组合、组织等）；（2） 确定S(货源搜寻)，M(制造)，D(配送)发生位置；（3） 由“实线”箭头标明供应链节点到节点的物资流；（4） 应用适当的供应链运营流程（即S,M,D等）来标明每一供应链节点的活动；（5） 描述每一供应链“线条”；供应链线条把物资经过得的供应源、制造、配送以及供应链流程联系在一起。我们通过画出不同的供应链线条有助于了解供应链中哪些是共同的执行过程，哪些是独立的执行过程。（6） 用虚线表达计划过程，
14、以显示与执行过程的联系；ACME台湾（D3）便携式电脑生产(SI，M2, D2)便携式电脑经销商(SI，D1)半导体经销商(SI，D1)监视器生产(SI，M2)北美分销中心(D1)便携式电脑零售商(SI，D1)圣何塞市半导体制造商(SI，M2，D1)台式电脑配送中心(D1)台式电脑生产(S1，M2，D2)台式电脑零售商(S1，D1)半导体生产商半导体分销商ACME便携机生产(圣何塞市）ACME便携机生产(圣何塞市)ACME便携机配送(圣何塞市）便携机配送便携机零售商客户的客户客户客户供应商的供应商图五：ACME手提电脑事业部供应链线路（7） 如果信息允许，标注P1。P1是通过汇总P2(货源搜寻计划)、P3(制造计划)以及P4(配送)而得。图五是第57步的示例。
