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1、市场营销案例戴尔：网上直销先锋计算机销售最常用的方式就是由庞大的分销商进行转销。这种方式似乎坚不可摧，也令许多计算机制造厂商的直销屡屡受挫，由于广大的消费者似乎已经认同了这种销售形式。而戴尔却抗拒了这种潮流，决定通过网络直销PC机，并接受直接订货，精彩地演绎了业界的典型故事。一、戴尔公司的核心概念在戴尔刚刚接触电脑的时候，她用自己卖报纸存的钱买了一种硬盘驱动器，用它来架设一种BBS，与其她对电脑感爱好的人互换讯息。在和别人比较有关个人电脑的资料时，她忽然发现电脑的售价和利润空间没什么规律。当时一部IBM的个人电脑，在店里的售价一般是三千美元，但它的零部件很也许六七百美元就买得到，并且还不是IB
2、M的技术。她觉得这种现象不太合理。此外，经营电脑商店的人居然对电脑没什么概念，这也说但是去。大部分店主此前卖过音响或车子，觉得电脑是一种“可以大捞一把”的潮流，因此也跑来卖电脑。光是在休斯顿地区就忽然冒出上百家电脑店，这些经销商以两千美元的成本买进一部IBM个人电脑，然后用三千美元卖出，赚取一千美元的利润。同步，她们只提供顾客很少的支持性服务，有些甚至没有售后服务。但是由于人们真的都想买电脑，因此这些店家还是大赚了一把。意识到这一点后，戴尔开始买进某些和IBM机器里的零件一模同样的零部件，把她的电脑升级之后再卖给结识的人。她说：“我懂得如果我的销量再多某些，就可以和那些电脑店竞争，并且不只是在
3、价格上的竞争，更是品质上的竞争。”同步她意识到经营电脑“商机无限”。于是，她开始投身于电脑事业，在离开家进大学那天，她开着用卖报纸赚来的钱买的汽车去学校，后座载着三部电脑。在学校期间，她的宿舍常常会有某些律师和医生等专业人士进出，把她们的电脑拿来请戴尔组装，或是把升级过的电脑带回家去。她还常常用比别人低得多的价格来销售功能更强的电脑，并多次赢得了得克萨斯州政府的竞标。她说：“诸多事情我都不懂得，但有一件我很清晰，那就是我真的很想做出比IBM更好的电脑，并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务，成为这一行的佼佼者。”她从一种简朴的问题来开展她的事业，那就是：如何改善购买电脑的过程？答案是：把电
4、脑直接销售到使用者手上，去掉零售商的利润剥削，把这些省下来的钱回馈给消费者。这种“消除中间人，以更有效率的方式来提供电脑”的原则，就是戴尔电脑公司诞生的核心概念。二、直接模式的开始1988年，戴尔公司股票公开上市发行，“直接模式”正式宣布开始。从一开始，她们的设计、制造和销售的整个过程，就以聆听顾客意见、反映顾客问题、满足顾客所需为宗旨。她们所建立的直接关系，从电话拜访开始，接着是面对面的互动，目前则借助于网络构通，这些做法让她们可以得到顾客的反映，及时获知人们对于产品、服务和市场上其她产品的建议，并懂得她们但愿公司开发什么样的产品。直销模式使戴尔公司可以提供最有价值的技术解决方案：系统配备强
5、大而丰富，无与伦比的性能价格比。这也使戴尔公司能以富于竞争力的价格推出最新的有关技术。戴尔在她的回忆录中这样描述了直销模式的好处，她说：“其她公司在接到订单之前已经完毕产品的制造，因此她们必须猜想顾客想要什么样的产品。但在她们埋头苦猜的同步，我们早有了答案，由于我们的顾客在我们组装产品之前，就体现了她们的需求。“其她公司必须预估何种配备最受欢迎，但我们的顾客直接告诉我们，她们要的是一种软盘驱动器还是两个，或是一种软驱加一种硬驱，我们完全为她们定做。与老式的间接模式相比，直接模式真正发挥了生产力的优势。由于间接模式必须有两个销售过程：一是从制造商向经销商，另一则是从经销商向顾客。而在直接模式中，
6、只有一级销售人员，并得以把重心完全摆在顾客身上。在这点上，戴尔公司并没有以一种方式面对顾客，她们把顾客群进行细分，一部分人专门针对大公司进行销售，而其她人则分别负责联邦政府、州政府、教育机构、小公司和一般消费者。这样的架构对于销售大有好处，由于销售人员因此成为专才。她们不必一搞懂多家不同制造商所生产的不同产品的所有细节，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在解决自己客户的问题时则成了行家里手，这使得戴尔公司与客户之间合伙的整体经验更为完善。同步，按单订制的直销模式使戴尔公司真正实现了“零库存、高周转”。正如戴尔所说：“人们只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔公司与众
7、不同的地方。但是直销只但是是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求零库存运营模式。”由于戴尔公司按单定制，它的库存一年可周转15次。相比之下，其她依托分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。对此，波士顿出名产业分析家J威廉格利说：“对于零部件成本每年下降15以上的产业，这种迅速的周转意味着总利润可以多余1.8到3.3”。评点：在过去里，许多计算机制造厂商都想绕过零售商而进行直接销售，但大多都以败北告终，而戴尔的直销却获得了成功，因此我们来分析一下她的营销模式有何特点：1、直接同顾客联系。整个设计、制造和销售过程都是以聆听顾客意见、反映顾客需求为出发点。2、运用最
8、流行的网络进行直销，使顾容的购买更加以便快捷，因而销售的效率也大大提高。3、价格优势也是直销最具竞争力的因素之一。相对于增值转销而言，由于绕过了零售商，价格较为低廉，因而真正发挥了生产力的优势。市场营销学博士：晋旗可口可乐在灭顶之灾中的危机公关1999年6月初，比利时和法国的某些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，严禁本国销售可口可乐公司生产的多种品牌的饮料。已经拥有1历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，公司发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范畴的影响，必将引起社
9、会和公众的极大关注。稍有不慎，即对公司形象和品牌信誉导致消灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对公司的生存和发展，都是致命的伤害。二、代价与信任1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。当天，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管浮现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。后来的可口可乐公司的宣传攻势阐明，记者招待会只是她们危机公关工作的一种序幕。记者招待会
10、的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上浮现由她签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的因素，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表达可口可乐公司的歉意。与此同步，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐所有收回，尽快宣布调查化验成果，阐明事故的影响范畴，并向消费者退赔。可口可乐公司还表达要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其她地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的多种问题。
11、例如，事故影响的范畴有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，避免危机信息的错误扩散，将公司品牌的损失减少到最小的限度。随着这一公关宣传的进一步和扩展，可口可乐的形象开始逐渐地恢复。不久，比利时的某些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常快乐地告知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，快乐地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。中毒事件平息下来，可口可乐重新出目前比利时和法国商店的货架上。从第一例事故发生到禁令的发布，仅1
12、0天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6。据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件导致的直接经济损失高达6000多万美元。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。可口可乐公司渡过了艰难的危机时刻，但是这次事件却远未从可口可乐这样的欧美大公司中消除影响。前不久，可口可乐的重要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工发出一封电子信函。信中说：“我想强调的是，我们不应将本次可口可乐事件视为一种可以运用的机会，我们必须引觉得鉴，珍视公司与消费者之间的纽带。”公司管理专家汤姆金觉得，一般公司解决此类危机对的的做法大体有三步：一是收回有问题的产
13、品；二是向消费者及时讲明事态发展状况；三是尽快地进行道歉。以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一种星期，并且是在比利时政府做出停售可口可乐的决定之后。连比利时的卫生部长范登波什也抱怨说，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反映如此之慢，实在令人难以理解。专家还引用了其她出名公司面对危机时的反映，阐明及时解决危机的重要性。前，有人想讹诈杨森制药公司，故意将杨森止痛片的标签贴在氰化物上，致使7人死亡。得此消息后，杨森公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，所有收回市场上所有的此种止痛片，使市场平息下来。另一种例子是烟草公司菲利浦莫里斯。数年前，由于少量香烟的过滤嘴在加工过程中受到污
14、染，引起了吸烟者轻微的咳嗽，该公司立即决定所有收回美国市场上的同样牌号的香烟。这两家公司虽然损失不少，但由于解决及时，不久就获得了消费者的理解，运用危机解决，重新树立了公司的公司形象。专家觉得，相比这两个例子，可口可乐公司虽然本次解决危机的力度并不弱；但决策节奏显然慢了半拍。2、危机公关：公司必须面对经营管理不善、市场信息局限性、同行竞争、甚至遭遇歹意破坏等，加之其她自然灾害、事故，都使得目前大大小小的公司危机四伏。所有这些危机、事故和劫难作为一种公共事件，任何组织在危机中采用的行动，都会受到公众的审视。一种组织如果在危机解决方面采用的措施失当，将使公司的品牌形象和公司信誉受到致命打击，甚至危
15、及生存。如果按照管理专家们的划分，危机管理大体可分为危机避免和危机解决两类，前者是在危机发生前的未雨绸缪，一般公司都比较注重。而对于后者，即危机发生后如何解决应付，公司往往心理准备和措施准备都远远局限性。于是有专家警告，危机解决是现代公司的一种单薄环节。尽管可口可乐公司的危机公关解决遭到了专家们的并非赞扬的评价，但作为一种危机公关的案例，对于相称多的中国公司来说，仍不乏警示和借鉴意义。可口可乐公司在中毒事件中体现出来的解决危机的措施，仍有不少可以借鉴的成功之处。例如它并没有由于自己是全球最大的饮料公司就凌驾于消费者之上，置之不理，而是始终以一种富有人情味的态度来看待消费者，以积极积极的道歉而不
16、是推脱责任的辩解和阐明，体现了公司敢于承当责任，对消费者负责的公司文化精神，获得了消费者的同情。联想到国内某些公司危机时刻，往往是一张铁门把关，或者是用两个保安人手封堵记者镜头，或者万般无奈之中虽然出面一种两个阐明状况的，却都是一律的“无可奉告”之类的不合伙言辞。其公关意识和解决危机的能力令人不敢恭维。显然，公司一方面必须要树立有关危机管理和危机公关的意识，并将其作为现代管理的重要构成部分来看待和借鉴。另一方面，为了应对多种突发的危机事件，西方现代公司一般都将其纳人管理的内容，形成了独特的危机管理机制。譬如，伦敦证券交易所为避免公司危机对股市的冲击，就提出了新规定，规定上市公司必须建立危机管理体制，并
