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1、建设工程项目的组织与管理一、建设工程项目管理的目标和任务项目的实施阶段包括： 设计前的准备阶段、 设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期建设工程项目管理的时间范畴是 建设工程项目的实施阶段建设工程项目管理的内涵： 项目策划、项目控制项目管理的核心任务: 项目的目标控制项目的项目管理核心：业主方建设工程项目的全寿命周期： 决策阶段、实施阶段、使用阶段（运行或者运营阶段）项目决策的标志：项目立项（立项批准）决策阶段管理工作的主要任务：确定项目的定义项目定义的内容：确定组织、确定建设地点、确定建设任务和建设原则、确定资金、确定投资、进度、质量目标业主方项目管理的目标： 投资、进度、质量目标业主方
2、项目管理中的最重要的任务：安全管理设计方项目管理目标：成本、进度、质量建设项目工程 总承包方项目管理的目标应符合合同要求，包括：安全管理要求、总投资目标和成本目标、进度目标、质量目标建设项目工程 总承包方项目管理 的主要任务： 安全管理、 总投资控制和成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调工程总承包项目管理的范围由合同约定项目范围管理涉及： 范围计划编制、范围定义、范围验证、范围变更控制施工方项目管理的目标应符合合同的要求，包括： 安全管理、成本、进度、质量目标不管采取总承包还是总承包管理必须按照合同规定的 工期目标和质量目标 完成建设任务。施工方的项目管理涉及： 设计阶
3、段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期二、建设工程项目的组织影响系统目标实现的因素：组织、人、方法与工具项目管理目标能否实现的决定性因素：组织控制项目目标的主要措施： 组织、管理、技术、经济措施 （其中组织措施是最重要的措施）组织论包括： 组织结构模式、组织分工、工作流程组织组织结构模式 反映各工作部门或各管理人员之间的指令关系组织分工 反映一个组织各子系统或者各元素的工作任务分工和管理职能分工组织结构模式和组织分工是一种相对静态的组织关系工作流程组织 反映各项工作之间的逻辑关系，是一种 动态关系组织论的应用手段：组织工具组织工具包括： 项目结构图、组织结构图 （管理组织结构图） 、工作任务分工
4、表、管理职能分工表、工作流程图项目结构图 反映组成该项目的所有工作任务， 描述的是 工作对象之间的关系组织结构图 反映各组成部门之间的组织关系 （指令关系）组织论三个重要的组织工具： 项目结构图、组织结构图、合同结构图组织结构模式包括： 职能组织 （多个指令源） 线性组织 （每个部门只有唯一的指令源） 矩阵组织 （适宜用于大型建设项目）对一个项目的组织结构进行分解， 就形成 项目组织结构图 （项目管理组织结构图）反映的是一种 组织关系为了编制 项目管理任务分工表 ，首先应对项目实施各阶段的控制及管理任务进行详细分解。每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表在项目管理任务分解 的基础上，明确：项
5、目经理、费用（投资、成本）控制、进度、质量、合同、信息管理和组织协调（没有安管理环节组成：提出问题 - 筹划 - 决策 - 执行 - 检查管理职能分工表反映项目管理班子内部 项目经理、各工作部门、各工作岗位 对各项工作任务的项目管理职能分工。为了区分业主方和各个项目管理方的管理职能， 用管理职能分工表来表示。工作流程组织包括： 管理工作流程组织 （投资、进度控制、合同管理、付款、设计变更） 信息处理工作流程组织、物质流程组织工作流程图 反映一个组织系统中各项工作之间的 逻辑关系，用以描述工作流程组织。三、建设工程项目策划工程项目策划过程： 专家知识组成 、信息的组织和集成 ，实质是知识管理 的
6、过程。建设工程项目决策阶段策划的主要任务： 定义项目开发或建设的任务和意义建设工程项目 决策阶段策划 的基本内容：项目环境和条件的调查与分析、 项目定义和项目目标论证 、组织、管理、合同、 经济、技术策划项目定义和项目目标论证内容 ：确定项目建设的目的、 宗旨和指导思想；项目的规模、组成、功能和标准的定义；项目总投资规划和论证；建设周期规划和论证经济策划内容 ：成本分析、效益分析、融资方案、编制资金需求量计划建设工程项目实施阶段策划的主要任务： 确定如何组织该项目的开发或建设建设工程项目 实施阶段策划 的基本内容：项目实施的环境和条件的调查与分析； 项目目标的分析和再论证 ；组织、技术、管理、
7、经济、合同、风险策划四、建设工程项目采购的模式业主方项目管理的方式： 自行、委托、委托共同管理业主方通过 设计招标 选择设计方案和设计单位建设项目工程总承包方式：设计 - 施工、设计 - 采购 - 施工工程建设项目组织实施方式： 工程总承包、工程项目管理实行工程总承包 主要是实现建设生产过程的 组织集成化建设项目工程总承包方编制 项目设计建议书 的依据：项目建设纲要或设计纲要项目建设纲要 的内容：项目定义、设计原则和设计要求、项目实施的技术大纲和技术要求、材料和设施的技术要求项目工程总承包的招标多数采用项目功能 描述的方式建设项目工程总承包方的工作程序：项目启动 - 项目初始阶段 - 设计阶段
8、 - 采购阶段 - 施工阶段 （开工前准备工作、现场施工、竣工试验、移交工程资料、办理管理权移交、进行竣工决算） - 试运行阶段 - 合同收尾 （办理决算手续、取得考核证书、清理债权债务） - 项目管理收尾 （资料归档、项目总结、人员考核、解散项目部）施工任务委托模式：总承包、总承包管理、平行施工总承包 最大的缺点 ：建设周期较长（要等图纸全部设计结束）建设工程项目质量的好坏很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平施工总承包管理 特点：部分出图部分招标、 增加业主方的风险 （只确定总承包管理费，与分包人直接签约） 、合同管理工作量较大总承包管理模式 基本出发点：施工总承包管理单位负责
9、对所有分包人的管理及组织协调两种承包区别：工作开展程序不同、合同关系、分包单位的选择和认可、对分包单位的付款、对分包单位的管理和服务、施工总承包管理的合同价格两种承包模式在 合同价 方面， 总承包管理模式 有优势：合同总价不是一次确定； 对业主节约投资有利； 分包合同价对业主透明物资采购模式：业主自行、承包商、与承包商约定某些物资指定物资采购工作应符合： 工程进度、安全、环境、成本管理要求五、建设工程项目管理规划的内容和编制方法指导项目管理工作的纲领性文件：项目管理规划项目管理规划 涉及整个实施阶段，属于业主方 项目管理范畴项目管理规范包括： 项目管理规划大纲 （规划）、项目管理实施规划（计划
10、）项目管理规划大纲由组织的管理层 编制编制依据： 可行性研究报告、设计文件、招标文件及合同、相关市场信息与环境信息项目管理实施规划由项目经理 编制编制依据： 项目管理规划大纲、项目条件和环境分析资料、工程合同及相关文件、同类项目的相关资料六、施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计的内容： 工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、 主要技术经济指标 （衡量组织施工的水平）施工组织设计根据 广度、深度、作用 分为：施工组织总设计、单位工程施工组织设计（根据施工图设计编制） 、分部（分项）工程施工组织设计施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据： 单位工程
11、施工组织设计需要编制分部（分项）工程施工组织设计的项目： 深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破施工组织总设计 编制依据：计划文件、设计文件、合同文件、建设地区基础资料、 有关标准和规范法律、 类似项目的资料和经验单位工程施工组织设计 编制依据： 建设单位意图和要求、 工程图纸及标准图、资源配置情况、类似项目的资料和经验等施工组织总设计 编制程序：收集资料 - 计算工程量 - 确定总体部署- 拟定施工方案 - 编制总进度计划 - 编制资源需求量计划 - 编制施工准备工作计划 - 施工总平面图设计 - 计算主要技术经济指标七、建设工程项目目标的动态控制项目目标动态控
12、制 第一步准备工作： 将项目的目标进行分解， 确定计划值项目目标动态控制的纠偏措施： 组织措施 （调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、项目管理班子人员） 、管理措施 （即合同措施）、经济措施、技术措施 （调整设计、改进施工方法、改变施工机具）对于大型建设项目，应编制： 总进度规划、总进度计划、项目各子系统和各子项目进度计划进度的计划值和实际值应是定量的数据比较， 比较成果： 进度跟踪、控制报告编制项目投资规划 对项目投资目标进行分解投资控制包括： 设计过程 投资控制（更重要） 施工过程 投资控制设计过程中 ：工程概算与投资规划比较、 工程预算与概算的比较施工过程中 ：合同价
13、 - 概算、合同价 - 预算、工程款支付 - 概算、工程款支付 - 预算、工程款支付 - 合同价、决算与概算，预算，合同价的比较项目投资纠偏措施： 采取限额设计、调整投资控制的方法和手段、采用价值工程、制定节约投资的奖励措施、调整或修改设计、优化施工方法八、项目经理的工作性质、任务、责任项目经理的职责 ：贯彻法律法规， 执行各项制度； 严格财务制度，加强财经管理；执行合同中各项条款；对工程进行有效控制，实现安全、文明生产项目经理的权力 ：组织项目管理班子； 以企业法定代表人的身份处理事务，受托签署有关合同；指挥生产经营活动；选择施工作业队伍；进行合理的经济分配； 企业法定代表人授予的其他权力项
14、目经理的任务： 行政管理、项目管理项目管理目标责任书 编制依据： 合同、组织管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标项目经理的权限：参与招投标及合同签订；组建项目经理部；主持工作；项目资金投入和使用；选择分包人；参与选择物资供应单位等工程项目施工建议以 项目经理 为首的生产经营管理活动， 实行项目经理制。资源管理包括： 人、材料、机械、技术、资金项目资源管理全过程包括项目资源 计划、配置、控制、处置项目人力资源管理的目的： 调动所有项目参与人的积极性项目人力资源管理全过程包括： 项目人力资源 管理计划、 管理控制、管理考核项目人力 资源管理计划 ：人力 需求计划、配置计划、培训计划项目人力 资源管理控制 ：人力资源的选择、订立劳务
