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1、建立系统战略以时机为导向强调的自然是资源整合、巧妙运作。而在“全面市场竞争的阶段，以能力为根底的系统管理变得至关重要。一、从巧妙运作到系统管理现在，我们将中国企业的开展划分为三个阶段，不同的阶段对企业的能力开展也有不同的要求。在市场开展的最初阶段，产品普遍供不应求，这时企业八仙过海，各显神通。只要有一技之长，便很有可能获得成功，有时甚至只需要胆大、敢闯即可。这个阶段对企业的管理能力要求很低，企业家只要能把稀缺的资源巧妙地整合在一起就可以了。在“一招鲜的第二阶段，企业依靠的是某一方面的突出能力，在短期内获得暴发性开展。20世纪90年代初，“一招鲜根本体现在铺天盖地的广告和促销伎俩上，那时最盛行的
2、就是“点子公司。一个“点子就可以让企业的经营业绩获得成倍增长。如今，随着管理能力的不断提升，一些企业开始在更深层次寻求“一招鲜的竞争优势，如投入巨资建立覆盖面广泛的渠道网络，或者通过大规模生产降低本钱等。这些能力的建立，显然比“广告促销复杂得多，需要长时间的投入积累和职业经理人的有效管理、协调。总之，市场环境的开展，使中国的企业家们从以时机为导向的“资源寻租回升到了以市场为导向的“一招鲜的竞争。然而，中国市场环境的进一步完善和市场竞争的进一步激化，对企业的生存能力提出了更高的要求。进入“全面市场竞争的第三阶段，在整体运作的某一环节一支独秀已不能使企业获得持续的竞争优势，速战速决的可能性大大降低
3、。凭借着“一招鲜，在别人还没有反馈过来的时候使出致命的一击，从而确立行业霸主地位的神话正在逐渐消失。lOcAlhOST企业不仅需要不断补上短板，也需要培养自己独特的核心能力。在完善的市场机制下，企业必须在各个方面建立相匹配的系统管理能力，在内部管理、技术开发、市场营销等各方面全面提升，才能在马拉松式的竞争中获得最后的胜利。以“系统管理能力为核心的“好企业，代表着中国企业开展的未来。我们可以借用大家熟悉的“木桶原理来表明中国企业能力的阶段性开展。木桶的容量取决于组成木桶的最短的一块木板。如果企业在根本能力方面存在短板，则其他各方面的能力在市场竞争中都要打折扣。随着市场竞争越来越剧烈，企业的整体能
4、力都在不断提高，如果一个企业在某个根本能力方面竞争环境的开展，不断补上相应的短板。另一方面，木桶的容量不仅取决于木板的长度，也同样受各木板间吻合程度的影响。如果板与板之间的缝隙巨大，到处漏水，木板再长也无法到达应有的蓄水量。也就是说，企业的各种能力之间是否匹配，直接影响着企业的竞争能力，能力之间必需做到“严丝合缝才能为企业的开展起到良好的撑持作用。如果能力之间出现不匹配，就无法形成合力，企业同样无法获得可持续的开展。就像一支拥有众多明星的球队，也必须经过足够的磨合，才能到达颠峰状态。不少企业家以为，出高价挖几个高人，就能攻下一个行业和市场，这种做法的结果却往往是大败而归，其原因就在于不足相关的
5、匹配能力。换个比喻，一个学生加入高考，如果有一两门课不及格，落榜的可能性很大；如果要考重点大学，门门都得保持相当的水平；但要考名牌大学的热门专业，不但要根底扎实，还得有一两门强项，能考高分，才能保证总分足够高。做企业也是如此，首先得补齐短板，不能有缺门，进而随着竞争的加剧，企业的能力也必须相应的开展。一句话，在未来的竞争环境下，企业必须完成从“资源整合到“能力培养，从巧妙运作到系统管理的转变，才能奠定持续开展的根底。二、建立系统战略思维当前，为什么中国企业需要战略思维、需要适时进行战略转型？这取决于内部和外部两方面原因。一内部原因中国市场竞争环境的演变，使时机主义时代企业赖以成功的“四个依靠，
6、在今天已经变成企业持续开展面临的四个门槛，中国企业需要跨越这些成功陷阱。1、单一产品成功企业成功：以往靠单一产品、就能把企业做大，但没有正确的产业决策和企业定位，没有持续的产品开发和效劳体系，没有形成自己的核心战略资源，没有持续的经营变革和管理创新，这样企业仅仅是产品成功型企业，没有真正过渡到企业成功。2、单一资源的成功企业成功：以往企业依靠单一资源或垄断性资源，现在那么需要学会资源整合，从产业价值链的角度出发，与高低游合作，建立策略联盟，即使是竞争对手也是一种“竞合关系。企业要学会经营资源，实现资源价值增值，如经营客户、经营人才、经营资本。3、企业家个人的成功企业成功：以往企业的成功很大程度
7、上只是企业家个人的成功，现在如果企业家本身不能转型，还是充当冲锋队队长、救火队队长，不能真正实现以价值观为根底的领导、以事实为根底的管理，就会出现企业家“封顶现象，即企业能做多大局限于企业家个人的境界、素质，企业就难以开放权力结构，建立理性权威，完善企业治理结构。4、没有付出规那么本钱的成功企业成功：企业的成功没有付出规那么本钱，发明的不是阳光利润，企业做大了，也难以浮出水面，最终就要受到规那么的惩办。不按规那么的成功只是暂时的成功，规那么在约束企业、人才的同时也在爱护他们，所以遵守规那么就是爱护企业自身。中国企业如果不跨越这四个门槛，是不可能持续做大的。企业必须挑战以往成功的惯性思维，对市场环境变化有充沛的认识。一些企业已经开始有了忧患意识，比方深圳华为任正非撰写的 “华为的冬天一文，张瑞敏提出的“永远战战兢兢、如履薄冰的理念，海尔与联想等企业的战略转型反映了中国企业正在确立战略思维。二外部原因企业经营的外部环境也使战略成为开展的必需。首先，在产业或经济开展到一定程度，几乎所有行业的利润空间都萎缩后，企业面临两个问题：要不要离开原来的行业和要不要进入新的行业。思考下一步要做什么，这就需要战略，必须进行战略思考、定位。其次，战略来源于竞争，来源于消费者的选择，有竞争才需要战略。123下一页
