组织行为学重点

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1、组织行为学重点组织行为学重点1 首先采用“管理心理学”名称的是美国管理学家莉莲.吉尔布雷斯2 P9组织行为学的层次分析：-个体-群体-组织A. 一是把组织看成追求组织目标而工作的个体的集合B. 二是把重点放在组织成员在小组、群体和车间工作中的相互影响上C. 三是把组织是为一个整体来分析组织行为3. 管理者的层次与技能：A. 高层管理者：概念技能和眼光（思辨）最多B. 中层管理者：人际技能最多C. 基层管理者：技术技能（内行看来不外行，外行看来很内行）4. 管理演变一个起点：创始人（泰罗与法约尔）两大趋势：硬化趋势（科学化）、软化趋势（人本化）三大流派：科学管理、管理科学、行为科学5. 需要层次

2、理论（马斯洛）需要引起动机，动机导致行为需要五层次：生理、安全、感情、尊重、自我实现其主要论点：A. 人的最迫切的需要即优势需要时激励行为的主导性动机B. 激励是动态的，当满足地层次的需要后，就会上升为到较高的层次的需要C. 需要次序不是固定不变的D. 人都潜藏有各种基本需要，只不过在不同的时期，做表现出来的迫切程度不 一同而已6. 需要层次相对应的激励因素、组织措施A. 生理：空气、食物、住处、性生活B. 安全：安全、保障、胜任、稳定C. 感情：志同道合、爱、友谊D. 尊重：承认、地位、尊重、自重E. 自我实现：成长、成就、提升7. 满足不同人的需要有些人的社交需要比尊重的需要更为重要些，有

3、些人对于生理需要也许更多些， 金钱仅仅是激励他们的一种东西而已。当某一层次需要基本上得到满足时，激励作用就不能保持下去，为了激励个人就必须转移到满足其另一个层次的需要8. 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格通过实证研究发现，员工在工作中是否感到满意与两类因素相关；一 类与工作环境相关，称为保健因素。另一类与工作内容相关，称为激励因素A. 保健因素：工作条件、人际关系、组织政策、监管质量、基本工资B. 激励因素：成就感、认可度、责任感、晋升的机会、个人成长。如何运用双因素理论1）正确处理保健因素和激励因素的关系：不忽视但也不过分重视保健因素善于将保健因素转化为激励因素2）外激励和内激励外激励：在工作外

4、以获得满足内激励：从工作本身得到满足 3）从工作本身求满足 改进工作设计：实行工作的扩大化、丰富化、和轮换，使员工感到成就感、责 任和成长实施目标管理：减少过程控制、扩大自主权和工作范围，给予员工富有挑战性 的工作，使他们的聪明才智得到发挥肯定员工的成就：及时给予表扬、是他们感到受重视和信任理论的基本内容：造成员工不满的原因的因素改善了，只能够消除员工的不满，还不能使员工变 得非常满意，也不能激发其积极性，不能促进生产率的发展使员工满意的因素主要是工作富有成就感，这些因素的改善能够激励员工的积 极性和热情，从而提高生产率。如果这样因素处理不好，也会引起员工的不满, 但影响不大。9. ERG!论

5、是美国阿尔德弗提出A. 生存需要E:相当于马斯洛需要的生理需要和安全需要B. 关系需要R:相当于马斯洛需要的社交需要和尊重需要C. 成长需要G:相当于马斯洛需要的自尊需要和自我实现需要管理中的应用：修正了马斯洛理论的某些局限：一是不强调层次的顺序二是当高级的层次需要受到挫折，未能得到满足时，会产生倒退现象。不像马 斯洛那样，继续努力去追求。三是认为人的需要有的是生下来就有的，有的是后天学习才会有的ERG!论更切合实际，主要主要是掌握个体需要的“满足前进”和“受挫回归” 律。10. 成就需要理论是美国麦克利兰提出A. 权利的需要B. 合群的需要C. 成就的需要D. 在管理中的应用对于高成就需要的

6、管理者，应分配有挑战性和一定风险的工作，以满足他们的 成就需要，激发积极性；对于低成就需要的管理者，应分配例行工作任务应当认识到，高成就不是生来具有的，是在实践活动中培养起来的，所以尽量 创造条件，将他们培养成为具有高成就需要的人。11. 期望理论：激励=效价*期望12. 公平理论P531）当事者P感到自己的首付比例小于r，于是产生吃亏感采取相应对策，改变自己的收付比例减少参照对象的收益或者增加其投入，改变他的收付比例 改变参照对象退出比较2）当事者P感到自己的首付比例大于r受到激励，增加自己的投入或者要求减少结果，达到新的平衡通过认识歪曲或者改变自己的投入、收益因素改变参照对象，获得认识上新

7、的平衡 把多得归结于运气好而回避心理不安在管理中的应用A. 正确诱导，改变认知：克服绝对公平、斤斤计较得失的思想B. 科学考评，合理奖励：公正科学的考核评价是合理奖酬的基础C. 各有依据，适当分配：遵从贡献率的前提下，兼顾平均律和需要率，以保证 人们的基本生活需要和对弱者的福利和照顾。13.知觉? 概念：个体为了所在的环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程知觉的特征：A.选择性B.整体优先性C.理解性D.恒常性影响知觉的因素：态度、动机、兴趣、经验、需要、期望知觉对象的因素：大小、强度、对比、动感、重复、新颖错觉：大小错觉、形状错觉、方向错觉、承重错觉、倾斜错觉、运动错觉、时 间错觉人际知觉的

8、常见的偏差：（重点在1、2、3）A. 首因效应：相貌、性格等因素（一见钟情）B. 晕轮效应：以偏概全C. 近因效应：很多夫妻离婚就是因为忘记以前的好，记住现在的不好D. 定型效应：又称刻板效应E. 投射：以己度人成见：先入为主：偏执之见有效地管理者力求因人而异地评价每个人，清醒的认识到自己的成见，尽可能 的减少对判断的影响 归因：臆测因由：“邻人偷斧”14.个性 个性二性格+气质+能力四种气质类型1. 胆汁质（冲动型）：外向、不稳定：脾气暴躁、性格直爽、但精力不均衡 运动员、探险者、演说家、营业员2. 多血质（活泼型型）：外向、稳定：热情、有能力、适应性强、但办事重兴 趣、富于幻想记者、律师、

9、公关、艺术工作者、秘书3. 粘液质（沉稳型）：内向、稳定：平静、生活有规律、态度持重、但不够灵 活、易墨守成规医务、图书管理员、情报翻译、教师4. 抑郁症（压抑型）：内向、不稳定：沉静、人缘好、敏感、易受挫折、孤僻 诗人、作家、画家启示：事务成败内因很重要，不能一味强调外因，忽视自我力量会失去自信， 责任感15.群体概念：作为个体的普通存在形式，是个体有条件的特殊组合特征：A. 有明确的成员关系B. 有持续的互动关系C. 有一致的群体意识功能：A. 汇聚个体力量的合成B. 完成组织赋予的任务C. 满足群体成员的需要 分类：P131小群体和大群体 ? 小群体能够直接相互的交往和沟通信息正式群体和

10、非正式群体：根据组织属性，组织结构明不明确16. 了解 群体压力和从众性群体压力其实是非正式的，其改变个体行为的效果有时反而优于正式权威命令“集体主义自决”品质的人，只在非原则问题上表现出从众，目的是为了保持集体的团结一致。17. 群体的凝聚力概念：使成员维持在群体内的合力，通常表现为成员对群体的向心力。影响群体凝聚力的因素：A. 成员的共同性B. 群体规模的大小C. 群体与外部的关系D. 成员对群体的依赖E. 群体的地位F. 目标的达成G. 信息的沟通H. 领导的要求与压力18. 掌握团队的概念罗宾斯认为：工作团队通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队 成员的绩效水平远大于个体表现

11、成员绩效的总和。19. 掌握组织结构决定组织结构的要素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化P168组织结构的一般形式1) U型结构，也称一元结构，集中控制具体有以下形式：A. 直线结构：适用规模小，生产技术简单的企业，要求管理者是“全能式”人 物B. 职能结构：适应管理活动复杂化的需要，但容易造成管理上的混乱，实际上 很少用2) H型结构：控股公司，子公司3) M型结构：亦称事业部制和多部门制结构，多分支公司结构成长期：直线职能制多事业部制：成熟期，跨国公司、全球企业霍桑效应1 把人看作社会的人一即经营企业不只是机器和生产方法2. 企业中存在着“非正式组织”3. 新的领导

12、能力在于提高职工的满意度， 提高职工的士气，从而提高劳动生产 率。20. P206组织变革0C? 定义：变革是组织实现动态平衡的发展阶段狭义的0C仅限正式结构的变革，广义还包括行为变革和技术变革组织的发展0D组织的自我更新和开发狭义的0D仅限成员行为的变革，广义还包括结构变革和技术变革21. P209卢因模式卢因是有计划变革理论的创始人，重视组织变革过程中人的心理机制。针对组织成员的心理态度和行为而提出的变革三步骤第一阶段：解冻-创造变革的动力第二阶段：变革-指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 第三阶段：再冻结-稳定变革22. 了解0D组织发展的技法敏感性训练调查反馈法团队建设

13、工作生活质量过程咨询23.组织变革的阻力个人对变革的阻力：-有选择性的注意力和保持力习惯依赖性担心不了解情况经济上的原因守旧和安全感组织对变革的阻力- 权利的影响和威胁组织结构资源的限制经济的原因组织间的协议24. P264沟通的特性A. 社会性B. 选择性C.主动性D.互动性E.符号性F.干扰性 组织沟通的方式：人际沟通的一般方式：-语言沟通和非语言沟通, 单向沟通和双向沟通组织沟通的特殊方式：-正式沟通和非正式沟通-上行、下行与平行沟通组织沟通网络：1）正式沟通网络?-链式：代表一个五级层次逐级传递，可以向上传递或向下传递沟通效率高，精确度低，较易产生组织化、组织很稳定，领导作用显著，士气

14、 低，任何环节不能有误或者打折扣?-轮式：主管人员居中分别与 4个下级沟通，而下级之间没有相互沟通 沟通效率高，精确度低，迅速产生组织化并稳定下来，领导作用非常显著，士气很低，成员之间缺乏了解，工作难以配合、支持 圆式：5人之间依次联系沟通 全式：，每个人都可以与其他4人直接的自由的沟通Y式：表示4个层次，逐级传递，无中心人物?2）非正式沟通网络（考特征）单线型：以“一人传一人”为特征辐射型：以“一人传多人”为特征 随机型：以“一人偶然传”为特征 集束型：以“一人成串传”为特征25. 有效地沟通对策发讯者应做好准备 传达有效信息及时反馈与跟踪 上级人员应言行一致改善组织结构利用乔哈利窗口模型，改善沟通的有效性-增加自我暴露的程度-提高反馈程度26. 冲突的定义：是行为主体之间，由于目的、手段分歧而导致的行为对立状态冲突的特性：客观性二重性：破坏性和建设性程度性：最佳程度时，可以阻止迟滞，解除紧张，激发创造力，使组织保持旺 盛的生命力27. P313冲突的处理的模式1）托马斯二维模式A. 回避B. 竞争C. 妥协D. 迁就E. 合作2）布莱克与莫顿模式：关心工作为横轴，关心员工为纵轴回避：（1,1）不予注意、分开隔离、限制互动缓和：（1, 9）压制：（9，1