岗位价值评估评分指导手册此次岗位价值评估实用海氏岗位价值评估系统海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有的职务包 含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任 每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成由于海氏岗位价值评估系统有 效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因 此被企业界广泛接受.海氏岗位价值评估系统简介知识水平 技能技巧解决问题 的能力承担职务 的责任三因素权重分配管理技巧专业知识技能人际关系技巧职务责任 圧量 行动的自由度职务对结果的作同重的不权比分数A百分数B分数C公式分值一、知识水平&技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实 际运作技能的总和一）、专业知识技能等级说明举例A、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本的工作规 则要求与工作训练.复印机操作员B、初等业务水平能同时操作多种简单的设备以完成一 个工作流程.接待员、打字员、订单收订员C、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟练，需具有 使用专业设备的能力。
人力资源助理、秘书、客户服务 员、电气技师D、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系统，此系统 需要应用一些技术知识（非理论性的）.调度员、行政助理、拟稿人、维 修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所涉及的相关 技术有相当的理解，或者对科学的理论 和原则基本理解.会计、劳资关系专员、工程师、 人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相 关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门 经理、专业人士（工程、法律等 方面）G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术专家（工程、法律方面）、CEO、 副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家注：技术岗位由E等起评.2、 管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能 并使之一体化的技巧评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的 水平（深度）.（二）、管理技巧等级说明举例A、起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心 对其他活动的影响会计、分析员、一线督导、一 线经理、业务员B、相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及 几个部门的协调等。
部门主管、执行经理C、多样的决定一个大部门的方向或对组织的表 现有决定的影响.助理副总、副总、事业部经理D、广博的决定一个主要部门的方向，或对组织 的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织副总E、全面的对组织进行全面的管理.大型组织的CEO3、 人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技 巧评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下级的素质、要求，交往接触的 时间和频率等等诸多方面来综合评判三）、人际沟通的技巧等级说明举例A、基本的在组织内与其他员工进行有礼貌有效的沟 通，以获取信息和澄清疑问.会计、调度员、打字员B、重要的既要理解他人的观点，也要有说服力以影响 他人的行为、改变他人的观点或处境订货员、维修协调员、人力资 源助理C、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的 沟通能力需要谈判的岗位的沟通技巧也属 于此等级.人力资源经理、小组督导、大 部分经理、大部分一线督导、CEO解决问题的能力解决问题的能力有二个子因素构成1、思维环境 评分关键：遇到问题时,任职者是否可向他人请教,或从过去的案例中获得指导 （一）、思维环境的等级划分：等级说明A、高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定作指导并获得不断的协助。
B、常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助C、半常规性有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并获可得适当的协 助.D、标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助E、明确规定的有明确规定的框架.F、广泛规定的有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象G、一般规定的为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有 很多模糊、抽象的概念H、抽象规定的仅依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考2、思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度二）、思维难度的等级划分等级说明A、重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择B、模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情仅需鉴别性选择.C、中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案D、适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案E、无先例的新奇的或不重复的情形,要求创造新理念和富有创意的解决方案承担的职务责任1、 行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制评分关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度职位越高,自由度越大一）、行动自由度等级说明举例A、有规定的有明确工作流程或者有固定的人督导.体力劳动者B、受控制的有直接和详细的工作指示或者有严密的督 导.普通维修工、生产线工人C、标准化的有工作规定并已建立了工作的秩序，并受严 密的督导.一般文员D、一般性规范的全部或者部分有标准的规程、一般工作指示 和督导。
秘书、会计E、有指导的全部或部分有先例可依或有明确规定的政 策，也可获督导.大多数专业职位、部分经 理、部分主管F、方向性指导有相关的政策，但没有具体的描述，需决定 其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总 监、某些高级顾问G、广泛性指导的有粗放的政策和目标，多为抽象的、概念性 的描述某些执行经理、某些副总 助理、某些副总H、战略性指引的有组织政策的指导，法律和社会的限制，组 织的委托关键执行经理、大型组织 副总1、仅有一般性指引仅有商业原则、自然法则和政策法规做指 引大型组织CEO2、 职位职责:该职位任职人员所承担的责任大小,考虑任职人员一旦出现工作失误，可 能会给企业造成什么样的损失侧重于岗位层级的纵向比较,等级越高,责任越大 评价关键：在该岗位出现失误或者犯错误后，对公司带来的损失有多大二）、职务职责等级说明A、微小为其他部门的工作提供服务一旦工作失误，会给其他部门的工作带来不便B、略有对现实企业的发展战略提供支持性服务一旦工作出现失误，会造成其他部 门工作效率的损失C、中等对实现企业的发展战略起到重要作用一旦工作出现失误，会造成战略执行 的偏差，或管理成本的陡增，或业务骤减，或重要客户资源丢失，或造成其他 重大风险.D、巨大制定企业的发展战略，位于企业的决策层。
一旦工作出现失误,会给整个企业 的发展造成重大的经济损失3、 职务对后果的影响：该职位对工作结果的影响是直接的还是间接的,侧重于职务类 型的横向比较评价关键:公司出现了问题，该岗位是起到了直接作用还是间接作用.三）、职务对后果产生的影响等级说明举例间接A、后勤这些岗位因为向其它岗位提供服务或 信息对职务后果产生作用某些文员、数据录入员、 内部审计、门卫B、辅助这些岗位因为向其它岗位提供重要的 支持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程 师、会计、人力资源经理直接C、分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间的D、主要此岗位直接影响和控制结果经理、总监、副总裁四、岗位评价因素权重分配 由于在现实中不同岗位对三个维度的要求程度不同,即知识水平&技巧技能、解决问题的 能力、承担职务的责任对一个岗位成功的影响不一,因此需要对岗位评价因素进行权重分配, 依次来完善评价结果一般评价因素的权重可以分为三种类型：1、 承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要如公司副总裁、销售经理、 负责生产的厂长等2、 承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力并重.如会计等职能岗位3、 承担的职务责任不及知识水平技能和解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析等岗位选择关键：1—5 为公司岗位级别递减ab总计知识水平&技能技巧解决问题能力承担的职务职责130%70%100%240%60%100%350%50%100%460%40%100%570%30%100%海氏岗位价值评估附表表 1、海氏岗位价值评估指导图表之一——知识水平和技能技巧管理技巧A、起码的B、相关的C、多样的D、广博的E、全面的人际 关系 技巧A基 本 的B重 要 的C关 键 的A基 本 的B重 要 的C关 键 的A基 本 的B重 要 的C关键 的A基本 的B重要 的C关键 的A基本 的B重要 的C关键 的A基本 业务 水平50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264B.初等 业务 水平66768787100115115132152152175200200230264768710010011513213215217517520023023026430487100115115132152152175200200230264264304350C.中等 业务 水平87100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460D.高等 业务 水平115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175。