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1、美国著名零售企业的薪酬制度零售企业利润的增加主要来源于销售额的增加和成本的减少， 二者都与零售员工的积极性和 成本息息相关， 而员工的积极性和成本又与报酬制度紧密相连。 美国著名的零售企业有三种 典型的员工薪酬制度：一是固定工资加利润分享计划，以沃尔玛 (Wd-Mart) 为代表；二是 单纯的销售佣金制度，以诺德斯特龙 (Nodstrom) 为代表；三是小时工资加销售佣金制度， 以梅西百货 (Macy) 为代表。一、沃尔玛的固定工资加利润分享计划1962 年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇， 1991 成为美国第一大零售企业， 2001年以后连续名列世界 5s强第一的位置，2002年销售
2、额达到2465亿美元。沃尔玛 公司有折扣商店、 仓储商店、 购物广场和邻里商店四种零售业态， 店铺 4694 个， 员工人数 约 100 万人，分布在全球十余个国家。如此庞大的企业实现低成本高效率地运行，与其实 施的员工薪酬制度有着重要的关系。沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+ 利润分享计划 +员工购股计划 +损耗奖励计划 + 其他福利。沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人 (Associate) 。因此，公司的一切人力资源 制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损 耗奖励计划在整个报酬制度
3、中起着举足轻重的作用。利润分享计划： 凡是加人公司一年以上，每年工作时数不低于 1( 则小时的所有员工， 都 有权分享公司的一部分利润。 公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留， 一般为 6% 。 提留后用于购买公司股票， 由于公司股票价值随着业绩的成长而提升， 当员工离开公司或是 退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。一位1972 年加人沃尔玛的货车司机， 20 年后的 1992 年离开时得到了 70.7 万元的利润分享金。员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低15% 的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。目前，沃尔玛 80% 的员工都享有公司的股
4、票，真 正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。其他福利计划：建立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。从1988 年开始，每年资助 100 名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年 6000 美元，连续资助 4 年。沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公 司是自己的， 收入多少取决于自己的努力， 因此会关心企业的发展， 加倍努力地工作。 不过， 这种薪酬制度也有局限性， 对于那些温饱问题没有解决的员工来讲， 他们更关心眼前固定工 资的多少， 而非未来的收入； 对于处于成熟期的企业来讲， 利润
5、增加和股票价值的升值主要 不取决于员工的努力， 股票升值的潜力很小， 这样就会使利润分享计划和员工购股计划不会 为员工带来多少利益。利润分享计划和员工购股计划最适合成长性、发展型零售企业采用。二、诺德斯特龙的单一销售佣金制度诺德斯特龙（Nodstrom） 是世界著名的百货商店，主要经营服装和鞋类商品。22年,店铺数量达到 175 家， 实现销售额近 60 亿美元， 位列美国零售企业第 37 位，它以优质的 服务而闻名于世， 被称为世界上服务最好的商店。 是什么制度使员工向顾客提供最满意的服 务呢 ?其核心就是销售额提成或是佣金制度。诺德斯特龙的基本理念是：总裁为部门经理服务，部门经理为导购员服
6、务，这样才能保 证导购员为顾客服务。 顾客被员工视为最尊贵的客人， 一切行为的出发点就是保证他们满意。诺德斯特龙的薪酬制度是最为简单的，就是对全员实行销售额的比例提成制度，这是员 工薪酬的全部， 员工没有固定工资。 员工不属于商品部， 属于顾客，它可以引导顾客买鞋后 去买服装， 买服装后去买化妆品。 对于不同商品， 员工销售的提成比例不同， 服装 6.75% ， 男鞋 825% ，女鞋 9-10% ，童鞋 13% 。诺德斯特龙公司成功地运用了销售额提成制度，这在全球零售业当中是极为少见的。这 使员工的经营业绩直接与自己的收益挂起钩来， 他们每天根据自己的销售额就能知道自己当 天的收入是多少，
7、这比沃尔玛的利润分事计划和员工持股计划更现实、 更公平， 因此大大地 调动了员工服务的积极性，在百货行业平均纯利率在 4% 左右时，诺德斯特龙曾经达到 10% 。尽管销售额提成制度在诺德斯特龙取得了成功，但它的局限性也是相当明显的。主要表 现在三个方面： 一是可能导致员工向顾客推销他们并不需要的产品， 使顾客产生反感； 二是 使员工之间产生恶性竞争， 互相拉抢生意， 破坏公司形象； 三是使高峰时间上班的临时兼职 人员得到更多的销售额提成， 挫伤固定员工的积极性。 诺德斯特龙成功运用销售额提成制度， 是因为它已经形成了顾客服务和员工激励共同发展的企业文化，否则其劣势很难避免。三、梅西百货的小时工
8、资加销售佣金制度梅西百货是美国的高档百货商店，主要经营服装、鞋帽和家庭装饰品，它同诺德斯特龙一样，以优质的服务赢得美誉。其公司规模虽然不是很大，但在美国和世界有很高的知名度。梅西百货的基本理念是：顾客是企业的利润源泉，员工是打开这一源泉的钥匙。商品部门不同，要求的顾客服务不同，因此应该有不同的薪酬制度来启动员工这把钥匙。梅西的薪酬制度可以归纳为：小时工资加销售额提成，但不是将两种制度用在同一位员工身上，而是用在不同的员工身上。家具、男士订做服装、鞋类一直实行销售额提成制度， 因为这些商品的销售业绩与员工的努力关系极大。而对于其他商品则实行小时固定工资制， 因为这些商品的销售业绩与员工的努力关系
9、不大。完全的固定工资制度和完全的销售额提成制度都有明显的优点和缺点。固定工资制，员工收人不与销售额挂钩， 优点是便于管理、支出透明、员工关系融洽，缺点是不利于员工积极性的发挥、干好干坏一个样。销售额提成制度，员工收入与销售额息息相关，其好处是不产生固定成本、有利于调动员工的积极性，缺点是不利于管理、员工收入高低不均、成本不 稳定。梅西薪酬制度的合理性， 在于对不同商品部的员工实行不同的方法。对于日常生活用品的销售，由于销售的弹性不大，实行固定工资的制度，保证员工的稳定E收益和稳定的服务；对于时尚用品，由于销售的弹性较大，实行销售额提成的制度，保证员工聪明才智和积极性得到充分地发挥，公司实现最大
10、销售额。在美国著名零售企业中，有些采用另外一种小时工资加销售佣金的方法，即同时对一位员工实施两种制度，通常销售佣金比例超过2096、固定工资小于8096才有激励效果。这种组合常用于零售管理人员和鞋、家用电器、首饰、汽车等贵重商品的销售人员。总之，零售企业成功的薪酬制度，是适合的薪酬制度。不同的企业、不同的商品部、不同的文化，要求有不同的薪酬制度与其相适应。盲目照搬、片面模仿，不会取得理想的效果，必须结合企业实际情况进行固定工资、销售提成、奖金、福利和享受股票购买权等方面的合理组合。美国企业联盟将提议彻底改革高管薪酬一个由美国企业、投资者与董事结成的联盟将提交一份彻底改革高管薪酬的提案，呼 吁各
11、企业取消遣散费、退税和个人使用公司飞机等有争议的做法。据英国金融时报报道，由企业组织世界大型企业联合会(Co nference Board) 组建的这个联盟，将对美国企业界未在危机爆发前改革其薪酬结构提出批评，指责这一失误造成了民众对美国企业“信任的丧失”。该联盟的报告突显出企业界希望平息公众对过高薪酬的愤怒，阻止政府就此问题采取行动。该联盟得到了思科(Cisco)、美国电话电报公司(AT&T)和惠普(Hewlett-Packard) 等科 技集团，以和加州教师养老基金(Calstrs)等大型投资者的支持。世界大型企业联合会联席主席沃伦？巴菲特(Warren Buffett)的顾问罗伯特？丹汉
12、姆(Robert Denham)表示：“由企业自己改正薪酬结构比政府出手要好得多，因为后者必然倾 向于对所有企业采取一刀切的做法。”经济低迷与金融危机扩大了高管与美国普通民众之间的薪酬差距，引发了一波对商业 领袖的不满。美联储(Fed)以和美国其它监管机构和政界人士已威胁要采取严厉措施限制银行家薪 酬，许多企业和投资者担心，类似的严格规定会施加到其它美国企业身上。该联盟的报告表示，企业应避免向高管承诺巨额遣散费、公司被出售时的“金色降落 伞” (golden parachutes)，以和其他雇员无法享有的慷慨退休金计划。美国高管薪酬法律制度对我国的借鉴郑依彤【摘要】：本论文针对美国高管所获薪酬
13、虚高虚涨”脱离业绩、背离价值”的失控状态，旨在反思制度背后广泛性、系统性的问题根源，并期望以此为鉴，为中国的薪酬制度和公司治理提供参考路径。 全文共计3万字,主体部分分为四大部分。第一部分，重在现状与危机，即高管薪酬相关问题的提出。本部分旨在描述现状与发现问题，因此先以一系列切实数据勾勒了全文研究对象一一美国高管薪酬的现状。从中可以看到它自20世纪90年代持续的牛市开始飞 速增长、拉开差距的现实。再通过与公司业绩数据、金融危机背景等的对应比较，发现高管薪酬与经营者业绩并不匹配，出现公司倒闭等经营恶果时只能股东和经营者买单等不合理现 象而通过对美国国际集团(AIG)案例的解析，更可以发现美国高管
14、薪酬无功受禄”的失控趋势。第二部分,重在批判与维护，即高管薪酬制度的基本理论分析。本部分意图阐明 ，高管薪 酬制度虽备受质疑，但亦有着强大的维护者。他们通过薪酬合同扎实的理论根基、演变的制 度革新来证明，尽管高管薪酬制度有种种瑕疵，但它依然不失为一种良善制度，且有着不断改事会与高管进行公平议价后得出 ，是程序正当、实体合理的安排。这一长期以来颠扑不破的 通行观点也是下文重点的反思与批驳之处。第三部分,重在反思与症结，即美国高管薪酬制j度问题的内因分析。本部分亦是本文的核心，首先将薪酬制度的支持理归纳为六点，其次进行了逐一的质疑与批驳，并特别指出，通行观点所坚信不疑的 董事与高管进行公平议价”事
15、实上 已经沦落为 董高相护”成为高管薪酬失控的根源。再次 ，本部分还对 董高相护”现象的原因， 进行了多角度、跨学科的分析。第四部分，重在借鉴与反思：即中国高管薪酬制度的进路分析。对美国这一典型公司制度的研究不仅是为理论的探索，更是为我国相关制度提供反思与借鉴。因此本部分从我国的特殊国情出发，嫁接由美国高管薪酬制度反思中所得出的思路，继而提出了包括完善信息披露、强调市场绩效评估、引入董事情感制约、增强董事会独立性、改革诉讼问责机制等改革思路。【关键词】：高管薪酬 公司治理 董高相护【学位授予单位】：华东政法大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2011【分类号】：【目录】：摘要4-6Abstract6-10导言10-14一、问题的提出10二、研究现状描述 10-12?三、研究方法描述 12-14?第一章美国高管薪酬法律制度的现状分析14-19?第一节 美国高管薪酬状况描述14-16?一、绝对数量的急速增长14-16二、业绩关联度的降低16第二节失控的高管薪酬引发合法性责难16-19一、 合法性责难之一：高薪与业绩不匹配17二、合法性责难之二：高薪由股东和利益相关者买单17-18三、 合法性责难之美国国际集团（AIG ）样本分析18-19第二章高管薪酬制度的法学理论分析19-26?第一节庁高
