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1、全业务竞争下中国电信渠道转型全业务给电信运营商带来的挑战来自三方面：1）市场挑战：如何应对立体竞争 个人、家庭、集团三大市场互相渗透、相互制约，竞争对手在三大市场各具优势，可能凭此侵蚀己方优势市场须全盘考虑三大市场的客户、产品、资费、渠道等要素的联动2）产品挑战：如何交付整合价值 FMC业务的个性化程度和复杂化程度更高，对运营商的基层员工和渠道人员的能力提出挑战终端智能化、多用化趋势突出，与业务联系越来越紧密，对运营商的战略整合能力和渠道的专业性均提出挑战3）客户挑战：如何满足客户需求 个人客户、家庭客户、集团客户属性交叉，客户群重合度高，客户需求复杂如何在此背景下提供满足特定需求的4A服务（
2、anywhere/anyone/anytime/anything）这要求运营商渠道在在以下方面能做得更好： 1）广泛覆盖、均衡发展的渠道能力 广泛的渠道覆盖为用户提供便利，是在用户（尤其是个人客户）争取中胜出的必要手段难以指望单一的渠道类型对应复杂的用户结构，因此，实体渠道、电子渠道、客户经理渠道，自有渠道，合作渠道，代理渠道等多种类型的渠道要均衡发展2）面向融合业务和终端的渠道能力 面向业务、面向终端，并将两者结合，才能将全业务整合价值不失真地传递给用户这间接要求后进运营商在培养自身能力的同时要注重借用社会力量迅速补足自身短板3）精细协同、智能匹配的渠道能力 应具备在不同的渠道识别同一客户的
3、能力，并通过用户数据分析提供个性化业务建议渠道应满足基于各种用户属性、在各种情景下提供对应服务的能力以上是对运营商整体的普遍性分析，对中国电信而言，还面临以下特殊条件的制约（主要在移动业务方面）：1）在移动业务方面，CDMA终端的匮乏制约着中国电信业务发展 截止2009年3月，全球TD、EVDO、WCDMA终端款数分别为125、646、1334 ，由于国际主流CDMA运营商采取机卡合一定制的模式，大量CDMA终端无法直接进入中国市场，造成中国电信的终端弱势尤为明显 2）中国电信全业务时代面临的竞争强度和经营压力大幅提升- 在固定电话、固定宽带和PHS业务的开展上，南方电信处于基本垄断地位，但全
4、业务时代的中国电信，在移动业务方面面临中国移动和中网联通的激烈竞争 C网交割并没有带来可观的用户数，但投资支出大幅上涨，同时外界和管理部门对中电信移动业务的期望值大幅升高，因此带来较大的经营压力 3）移动业务渠道基础薄弱- 移动业务对渠道的要求与固网业务差异很大，固网时代赖以制胜的直销渠道不能满足移动业务发展的需要 虽然PHS属于广义的移动业务，但与CDMA业务在各方面的差异十分明显，继承自PHS的业务经验无法有效支撑C网业务的开展 中国电信的移动渠道发展策略依赖于其客户发展策略。 根据亚太全业务运营商的经验，在政企、家庭客户中的进行融合产品交叉销售，2-3年内最高能达到40-50%的渗透率，
5、但此外只能靠发展个人移动客户来推动业务发展 。渠道策略跟随客户策略，同时需要在时间上领先客户策略才能及时承接客户策略，因此在相当长的时间内（未来1-3年）社会渠道的数量和质量是中国电信渠道工作的重点。为了实现与移动客户发展相匹配的渠道策略，中国电信需要开展渠道转型：1）渠道结构转型：基于“自有渠道为主，社会渠道为辅；直销渠道为主，分销渠道为辅”的渠道结构现状，加强各类社会渠道建设，补足社会渠道短板；加强发展各级代理商，通过代理商发展用户和销售业务2）渠道职能转型：基于“营业厅主要是业务受理职能；社会渠道主要是放卡号职能；电子渠道主要是咨询、投诉职能”的渠道功能现状，加强营业厅的品牌建设、业务体验的功能，增加天翼专营店等新型实体渠道承接终端销售功能；加强社会渠道终端销售职能；加强电子渠道业务体验、业务办理职能3）渠道能力转型：基于“被动营销，坐等客户上门；对固定业务和终端较熟悉”的渠道能力现状，提升渠道主动营销的意识和能力；加深渠道对移动和融合业务、终端的理解
