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1、组织变革因素与员工对变革反应关系研究 2014年07月01日 10:16 来源：管理评论(京)2013年11期 作者：张婕/樊耘/纪晓鹏 字号打印 纠错 分享 推荐 浏览量 内容摘要：关键词：员工;组织变革作者简介： 【作者简介】张婕，西安交通大学管理学院博士研究生；樊耘，西安交通大学管理学院教授，博士生导师；纪晓鹏，西安交通大学管理学院博士研究生。引言世界经济技术迅猛发展，全球化进程日益趋近，外界环境日新月异，一成不变的管理模式无法帮助企业顺应环境的要求。企业想要生存，想要成功，必须要有准确快速的计划与实施变革的能力。已有对组织变革的研究中很大一部分关注于变革的宏观层面，如组织变革与组织战略
2、、组织文化等组织特征间的关系等。然而，归根结底，变革的成功离不开员工对变革的积极反应。Pettigrew曾指出21世纪组织变革研究的方向应逐渐由宏观转入微观。如何将宏观视角下研究出的理论成果用于启发微观视角下对变革的研究，成为学术界探讨的问题。Armenakis和Bedeian指出组织变革中存在四种因素：情境(context)、过程(process)、内容(content)与结果(outcome)。这些变革因素在很大程度上决定着员工对变革的反应，从而成为从宏观研究转入微观研究的关键。受到这一观点的启迪，许多学者通过构造不同模型，解释上述因素如何影响员工对变革的反应。遗憾的是，学者们对各个因素之
3、间的影响机制尚未达成一致，且缺乏系统性的论述框架。此外，变革情境、过程、内容与结果这四种因素是站在组织层面以宏观视角提出的，当这四种因素转化为员工层面微观的感知视角时，是否具有合理性，以及应如何进行转化与对应，值得进一步讨论。因此，本文的研究问题聚焦于：在微观层面上，员工感知到的变革因素如何影响员工对变革的反应，其系统性的影响机制如何产生？下文将基于对前人研究的整理与回顾，通过探讨相关因素，以整合模型的方式试图对上述问题进行探讨。理论基础1、员工对组织变革的反应员工对变革反应表现为组织发动变革时，变革参与者(组织中层及以下员工)对变革产生的一种态度。研究者往往采用不同构念研究在变革实施时，员工
4、对组织变革的态度。这些构念包含：变革抵制、变革承诺、变革开放性和变革意愿等。通过对已有研究回顾，本文对这些构念的定义进行总结，如表1所示。纵观上述构念，研究者均认为员工对变革的反应是一种消极或积极的态度。这种态度包含员工对变革发生的必要性、给个人与组织带来的结果、组织是否有能力完成等事件的认知评价，还包含变革引发的情感，以及员工所持有的支持或阻碍变革的行为意向等。员工对变革的反应可以预测其在组织变革实施过程中的行为。表1员工对变革反应概念2、组织变革因素与员工对组织变革的反应Armenakis和Bedeian指出虽然每一场组织变革都具有其难以模仿与难以归结的特殊性，但所有组织变革中均存在四种基
5、本因素，可以作为学者们研究切入的重点。这四种因素分别为：变革情境、变革过程、变革内容与变革结果。在组织层面，变革意味着组织功能的变化与资源权力分配的改变。组织变革最大的阻力则来源于组织长久发展而形成的惰性。相应的，变革情境则表现为组织内部与外部的环境；变革过程则表现为企业如何组织和发动一场变革；变革内容则有关组织决定进行何种改变以提高其有效性；变革结果则表征组织变革为企业带来有效性的提高程度。组织变革四种因素是有效管理和减缓组织惰性的重要因素。然而，从变革参与者的视角而言，组织变革意味着员工对组织事件的重新释义，对组织内形势的再判断，以及对个人工作与职业的重新解读。在此视角下，组织变革的成功与
6、否则取决于员工对组织变革的态度以及支持或反对行为。相应的，组织变革四种基本因素(情境、过程、内容与结果)在完成从宏观到微观的转变，从客观到主观的对应后，势必会影响员工对组织变革的反应。在此逻辑下，学术界诸多学者展开有关员工感知视角下的组织变革四因素与员工对组织变革反应的相关研究。理论方面，Achilles等通过整合Lewin的冻结-解冻-再冻结模型与Bandura的社会学习理论，提出创造变革意愿的模型。该模型指出：员工对变革的反应表现为员工对输入的有关变革信息的认知评价与态度。它受到员工感知到的变革过程有效的沟通与参与机会、变革情境组织内人际互动、组织文化与亚文化、管理层的态度等因素的影响。O
7、reg通过综述前人研究提出变革前-变革两因素模型(pre-change antecedentchange antecedent)。他采用时间分割法，以变革发生时点为节点，将员工感知到的四种变革因素分为两类。员工特征与内在情境是变革前所形成，故命名变革前因素；变革结果、变革内容以及变革过程与具体变革相关，故为变革因素。其中，员工感知到的变革情境指员工与组织的社会交换关系以及员工对组织的态度，包含信任、感知到的组织氛围、工作特征等；员工感知到的变革过程主要指员工获取的信息、参与程度、有效的沟通交流与程序公正性等；员工感知到的变革内容指不同变革促使员工感知到变革剧烈程度、变革范围差异等；员工感知到的
8、变革结果指员工预期到变革对自身的损益，包含工作安全、客观损益等。实证研究方面，Jones等，Oreg等验证变革情境与员工反应的关系：组织文化、组织内的支持与帮助气氛、对管理层以及同事的信任等内在情境与个人对变革的反应呈正向关系；变革过程(包含决策参与和有效沟通)会提升员工对变革的评价，有益于变革的实施；变革内容方面，Devos的实证研究表明涉及到较大规模裁员的经济驱动型变革(economic-driven transformation)会引起员工更多负面的反应；此外，许多学者证实员工感知到的变革结果员工对自身在变革中损益的评估，会对员工反应产生显著影响。Oreg更指出员工感知到的自身利益是否受
9、到损害在其对变革的反应具有决定性作用。通过对相关文献的综述，本文总结了在实证研究中员工感知视角下组织变革四种因素所具有的内涵，以及其所包含的构念，详见表2。3、相关研究评述与本文研究思路员工对变革的反应之所以引起学者们的广泛关注，在于其对变革能否成功实施具有重要意义。因此，应厘清相关因素的影响机制，从而深化已有研究，提高研究的精细度。由于组织变革的多维度特征与复杂性，管理者需要了解哪些因素可以解释与预测员工对变革反应的差异；这些因素在什么情境下起作用；这些因素之间是否有联动作用，进而在某些条件下导致员工更为剧烈的反应；而在某些情况下，由于因素间作用的抵消，反而弱化员工的反应。这有助于解释为什么
10、面对同样的变革，员工的反应却千差万别。然而，无论是Achilles的变革意愿模型，还是Oreg的两分式模型都将变革情境、过程、内容与结果看作影响员工对组织变革反应的独立前因，并未进一步探讨这些因素共同作用的影响机制，从而无法解决上述问题。本文认为，组织变革四种因素并不是孤立存在，其与员工对变革反应的关系也并非全然独立。现有理论未以整体性与系统性的视角对变革因素与员工反应之间的关系进行研究，缺少各因素对变革反应具体影响机制的说明。表2员工感知到的变革因素含义与研究相应的，实证研究多是仅讨论其中一个因素或几个因素对员工反应的独立影响，仅有少量文章提出整合模型。且在少有的整合研究中，有关变革情境、过
11、程、内容、结果与员工对变革反应之间存在何种相关关系亦尚未达成一致。例如：Giangreco，Peccei与Bernerth等认为变革情境是重要的调节变量；然而，Walker等和Van Dam等却将变革情境作为员工反应最先的触发因素，将变革过程作为中介变量。此外，在已有研究中，虽然学者将组织变革四因素在员工感知层面上进行合理的抽象与对应，但不同学者的研究结论却略有差异。以“对管理层的信任”(trust in management)为例，Oreg和Van Dam认为对管理层的信任体现在变革过程中，是伴随着信息的传递而建立的一种氛围，应隶属于变革过程的范畴；Devos认为对管理层的信任表征员工对管理
12、层信誉的信心程度，应被划分为变革情境。这种对组织变革因素含义界定的差异会影响学者们的研究结论，也增加相关研究之间对比的难度，从而有碍理论的进一步发展。通过以上分析，本文认为，在探讨组织变革因素与员工对变革态度的关系时，首先应进一步推导并明确将组织层面的、客观的组织变革因素转化为员工层面的、感知到基本逻辑；其次，详细描述不同层面的变革因素如何相互对应，并厘清这四种因素之间的关系与层次；最后，通过严密的推理、文献追溯、系统分析，探索员工感知到的四种因素与员工对组织变革反应之间的影响机制，揭示各因素与员工对组织变革反应产生的叠加累积效应。组织变革因素与员工对组织变革反应影响机制模型1、员工感知到的组
13、织变革因素符号互动理论认为事物对员工的影响往往不是源于事物本身所包含的功用与目的，而是在于事物对员工的象征意义与员工对事物的理解。当员工遭遇需要应对的事物时，常常根据与周遭人的互动，以及自己的解释去修改与运用事物对自身的意义，进而做出相应的反应。该理论说明，员工对客观信息进行加工后所产生的主观认识，而非客观事物自身的特性，是影响员工反应与行为的主要因素。在组织变革下，该理论同样适用。组织层面的相关变革因素通过员工信息加工过程后，会演变为员工层面上的相对应的因素。这些员工感知到的因素进一步影响组织成员对变革的反应与行为，并最终成就组织的改变与行动。通过对已有研究的综述，本文认为客观层面的组织变革
14、因素与员工感知到的组织因素之间的对应关系如图1。图1组织层面与员工层面的组织变革因素其中，变革情境在组织层面上指组织内外部环境。对于员工，特别是组织的中基层人员而言，较少受到组织外部环境影响，组织内部环境才是其工作与互动的主要社会情境，为其提供机会与限制，影响其在组织中所思所为。组织内部情境具有多层次性。Johns将情境分为综合情境(omnibus)与具体情境(discrete)。综合情境指实体具有的特征；具体情境指塑造员工行为与态度的具体情境变量。综合情境嵌入在具体情境中，具体情境是员工意向世界的表达与展示。因此，组织层面的情境因素通过员工认知的信息加工后应对应组织内的具体情境。就有关组织变
15、革的研究而言，具体情境员工感知到的组织情境，代表着员工感知到的与组织之间的交换关系、情感依附以及个人对组织价值观的认同程度等。本文根据March和Simon的组织诱因个人贡献模型，认为员工层面的变革情境因素可分为组织诱因与个人贡献两方面。感知到组织支持与领导成员关系等可看做是对前者的表征；组织承诺、组织认同，对组织的信任等可看作是后者的表征。变革内容在组织层面上侧重于研究不同类型的变革如何提高组织有效性以及组织应该变些什么等。但对于员工而言，何种类型的变革以及组织变了什么对其的影响表现在其每日工作流程或工作内容的变化以及员工感受到的工作压力等。因此，员工层面上感知到的变革内容，其内涵应包括员工
16、感知到自身工作变化的多少、变革带来的压力等。变革过程在组织层面上指企业如何管理、组织变革的实施。而无论采用何种实施方式，对于参与者而言，其能感知到的最为直接的则是组织是否与其有效沟通、组织是否在变革中给予其参与相应决策的机会，以及其是否获得有效、丰富的信息等；相应的，变革结果对于个人而言，不再是组织有效性的提高程度，更多的是其自身在组织变革中所可能获得利益或失去的损失。这种对个人损益的判断有时不仅是客观实在的反应，更是个人在变革实施过程中的对变革的预期判断。在组织层面，变革情境、变革内容、变革过程与变革结果隶属于不同的时间节点与层面。变革情境是先于变革存在的场景与环境，是组织变革开展的土壤；变革内容则取决于变革的目的和组织高层决策，并在变革过程中逐步
