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1、岗位说明书的六大作用 1为招聘、录用员工提供依据2对员工进行目标管理3是绩效考核的基本依据4为企业制定薪酬政策提供依据5员工教育与培训的依据6为员工晋升与开发提供依据很多企业存在类同的问题:1、岗位说明书写出来得不到员工认可。2、岗位说明书没能有效地指导工作改善。3、岗位说明书为“写”而“写”，写完后只“锁”不“用”。4、岗位说明书的撰写成为“雷声大，雨点小和“劳民伤财”的无效工程。其实,大家都知道，职位分析是人力资源管理的基础，是企业精细化管理的基础，是企业走向规范化管理及提升管理而必须完成的工程。但其效果一直不尽人意，究竟是什么原因呢。从多个企业的实践来看，关键是得不到员工认可及得不到员工
2、重视。员工不认可，关键是岗位说明书的撰写过程不科学;员工不重视，关键是员工不清楚岗位说明书写完后有什么作用，对他们有什么好处。下面就多年实践的成功经验，与大家分享下岗位说明书应该如何撰写及如何应用。一、岗位说明书该如何撰写。目前岗位说明书的撰写一般有两种方法.一种是人力资源部提供模板及填写说明,各部门主管或员工撰写后交人力资源部审核、修订、定稿。另一种是，人力资源部撰写初稿，后交各部门主管审核、修订、定稿。两种做法都存在一些共同的问题：1、描述出来的基本上是现状，职责并没能得到优化。2、过程中没有得到充分沟通、讨论,结果难以得到上下认可.(一）岗位说明书撰写的一定是“该做的事项”，而不是“现实
3、在做的事”1、现实在做的事，不一定是最合理、最科学的.多年企业辅导中，发现企业现状存在较多与岗位职能定位“错位、遗漏、重叠、交叉的情况，也就是企业内部经常出现“扯皮或没人负责的主要原因。2、不思考什么是“该做的”，只是将现状描述出来,实际上是将以往错误具体化、固定化，并没能有效改变现状、提升管理。3、什么是“该做的，就是企业战略所需做的事,就是企业经营管理所需做的事,就是企业整体经营管理中所需本岗位承担的事。一般来说,首先要明确企业“该做什么”，进而明确设置什么部门、岗位,从而将企业“该做的事”分解到各部门、岗位承担。只有这样，才能真正撰写出员工“该做”的事，从而优化职责、优化管理。（二）职责
4、优化8步曲为明确“岗位该做的事”，即体现职能、职责的优化，首先要从职能、职责现状分析及优化入手。以下为笔者开发、已实践多年的“职责优化8步曲,摘录以供各位参考.步骤一、现状及问题分析。将公司各岗位职能、职责现状以系统图的形式描述出来,分析各岗位职能定位是否正确，分析相对应职能定位的职责是否存在错位、遗漏、重叠、交叉的情况。步骤二、选择公司核心职能。结合战略理解及公司核心能力分析,选择公司所需配置的职能（如某些公司战略定位于研发与销售，那生产职能就可以弱化或放弃）.步骤三、设置部门并明确职能定位。根据公司所需配置的职能,设置相应部门并分解到部门。步骤四、设置岗位并明确职能定位。根据各部门职能及工
5、作量，设置相应岗位并分解到岗位。步骤五、提炼部门关键成果领域。根据各部门职能，提炼为达成职能所需工作的“关键成果领域”.步骤六、部门关键成果领域分解到岗位.根据部门关键成果领域总经理岗位说明书，以流程展开，与岗位职能定位相对应，将各关键成果领域所涉的工作分解到各岗位，建立新的“职责系统图“，确保不再出现“错位、遗漏、重叠、交叉”等弊端。步骤七、选择岗位工作要项作为关键成果领域。将各岗位所涉工作中的“主导、主持、负责部分列出来,作为该岗位的关键成果领域。步骤八、根据关键成果领域撰写岗位说明书。（三）如何提高员工认同度1、职责现状及问题分析时让员工充分参与。通过问卷调查,广泛了解各岗位任职者对所在
6、岗位职责“错位、遗漏、重叠、交叉”问题的看法,深入了解公司员工对公司职责管理的看法.人力资源部收集、分析意见后,整理、描绘出公司职责现状系统图,将各岗位职责中“错位、遗漏、重叠、交叉”的情况描绘在同一张图中，然后分层级、分部门组织讨论，核实职责问题,统一问题认知。2、职能分解时让员工充分参与。职能逐层分解时，让涉及到岗位的任职者参与讨论，以使各任职者深刻理解岗位职能定位及各岗位间分工协作关系。3、关键成果领域提炼及分解时让员工充分参与.关键成果领域提炼及分解时，让涉及到岗位的任职者参与讨论，以使各任职者深刻理解岗位价值贡献所在及各岗位间分工协作关系。4、岗位说明书让员工撰写.经过前面职能及关键
7、成果领域的逐层分解，各岗位关键成果领域已非常明确，已明确“该做什么事”了，所以岗位说明书可以交给员工来直接撰写。明确成果导向及目标的基础上，让任职者撰写岗位说明书，实际上是让员工作出工作承诺，会进一步提高员工对岗位职责的认同度。二、岗位说明书如何应用只有有用的东西，只有与员工利益相关的东西，员工才会关心并认同。所以岗位说明书的应用就成为职责才能落实的关键。1、岗位价值评估模型的设计应与岗位说明书内容紧密结合.岗位薪酬的高低取决于岗位的价值，岗位价值的高低取决于岗位价值要素及其表现。岗位价值要素体现一个公司价值分配的哲学，应与岗位说明书紧密结合。如岗位的职责反映岗位的工作及责任大小，岗位的关键成
8、果领域反映岗位的核心贡献，岗位管辖范围反映岗位管理的难度及广度，岗位任职资格反映岗位以往经验及知识的补偿，等等。岗位价值评估要素如果与岗位说明书内容紧密结合，岗位任职者会主动要求承担更大的职责，主动要求岗位任职条件的提高，从而促进公司职责的落实及员工能力的提升.2、套薪规则应与岗位说明书内容紧密结合。薪点表设计后，一个岗位会对应一个职等，从而对应一定幅宽、多个职级的薪点。究竟任职者套入哪个职级呢，与任职者以往的业绩、与岗位任职资格的胜任度有关系。所以在建立套薪规则时,主动将岗位说明书的内容,尤其是任职资格要素涵盖进去,可引导员工关心岗位说明书，针对性地提高自身能力素质，提高与岗位要求的胜任度，
9、从而促进业绩的创造。3、考核指标应从岗位职责中提炼。考核指标除了从上级年度任务中直接分解外，还应从岗位职责中提炼.即分析岗位职责为哪些顾客（内部、外部）服务,有什么产出,顾客对产出有什么要求,从而提炼要完成什么考核指标.通过指标的考核来引导员工关注职责，从而确保职责的落实.4、招聘条件从岗位说明书中提炼。撰写招聘广告时总经理岗位说明书，对岗位主要工作的描述来自于岗位说明书中的“职位目的、关键成果领域及职责”,对招聘条件的描述来自于岗位说明书中的任职资格“知识、经验等硬性条件及能力素质”。实际招聘时总经理岗位说明书，面试维度及面试问题的设计均来自于岗位说明书任职资格的要求。建立招聘与岗位说明书的
10、联系，从而促进各级主管关心岗位说明书;通过岗位说明书的应用招聘到合适、高绩效的人才，可进一步提高各级主管对岗位说明书的信任及重视。5、新员工入职时沟通、学习的工具。新员工入职时总经理岗位说明书，除了员工手册、岗位说明书等资料外，部分先进企业会同时给予职责系统图。仅有岗位说明书，只了解本岗位需要做什么，并不清楚自身工作应如何与同事分工协作，是无法快速理解并做好工作的，所以一定要补充一份职责系统图。这也是大多数公司目前所欠缺的。更为欠缺的是，大多数公司主管只是将相关资料扔给员工，并没有与员工沟通，容易令员工无所适从，或经过较长时间摸索后才能步入正轨，影响了员工绩效的正常、快速创造。从多个企业的成功实践来看，只要岗位说明书的撰写建立在职责优化的基础上，必能得到老板及各级主管的认可;只要职责优化及职责撰写时让员工充分参与，必能得到员工的认可；只要打通岗位说明书与薪酬设计、套薪处理、绩效考核、招聘管理、入职沟通的关系，并能严格贯彻、执行、实施，必能大大提高员工对岗位说明书的关注，从而促进职责落实。
