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1、内部公开 请勿外传主持人：谢谢徐少春先生精彩的演讲。 刚才陈明哲先生分享了对我们理论的深邃的洞见，徐长春先生也讲述了自己的身体力行。 我们魏煟教授也是我们动态竞争理论的开创者。 下面请三位嘉宾到台上来，一个是善变动态竞争时代的企业的选择和布局。 第二个是思变，文化、战略、执行三环链的可持续发展。 有请三位嘉宾。 我们围绕两个主题，今天我们主要的理论的核心还是围绕着动态竞争战略的理论，这个理论我们知道迈克尔波特提出了战略优势的理论，在后波特时代又一个战略理论的高峰又提出了动态竞争，这个理论的开创者就是陈教授。 我们想请陈教授竞争一下动态竞争理论如何起名，用不超过三句话把这个理论展示给我们关心的企
2、业家，您准备用什么样的方式来表达这样的一个理论？陈明哲：企业和企业之间在市场、在资源上的一来一往。表现在竞争也好，合作上也好，其实它所强调的就是企业和企业之间彼此之间的一种互动。主持人：另外我们徐少春先生是中国管理模式的积极的开创者，我们魏教授也是中国商业模式这样的理论的拓展者。三位在理论创新上都达到了相当高的高度。在风云变幻的环境中，三位从各自的角度来考虑，决定企业市场竞争成败的关键因素是怎么考虑的？请各位从自己的角度来阐述一下这个见解。魏煟：我最近这几年看中国企业的发展，整个社会经济转型，我有一个比较不是很成熟的想法，就是一个企业在它的成长发展过程中，首先应该说先看商业生态是什么样的，商业
3、生态看清楚之后，不是简单的把一个商业生态中转成一个新的物种，或者是新的动植物出来，而是要把商业生态当中的一些整个的物种的结构都要有意识的进行调整，不能造出一个四不象来。因为中国未来经济的4、5年转型的频率和力度会很高、很大，所以你会发现，以前企业面临的环境中，或者是生态中的物种，或者是各种各样的利益相关者都会发生很大的变化，所以在确定自己下一步的模数也好，企业的战略也好，首先就应该想到这个变化之后你变成什么样，这个可能是最重要的。徐少春：我觉得应该这样讲，毛主席过去有一句话，与天斗其乐无穷，与地斗其乐无穷，与人斗其乐无穷。在前几年我在公司内部加了一句话，就是与己斗其乐无穷。主持人：就是自己和自
4、己过不去。徐少春：北美的人类学家讲过，早期人类是与自然环境斗，近代的商业文明到现在，实际上是与别人斗，现在进入到了一个与自己斗的时代。换句话说，我理解的这种动态竞争最高的境界就是与自己竞争，不断的进行超越。作为一个企业的领导者，特别是一个公司在初加，比较大的情况下我认为要保持一个一场忍见的思维。第二个是要追随自己的内心。第三个走正道行王道。坚持这三项我认为这个公司的成功就一定没有问题的。主持人：两位嘉宾各有侧重，魏教授从整个生态的角度来体察生态的变化，徐先生从身体力行的角度强调自己不断的超越。陈明哲：我就顺着刚刚两位嘉宾的线。魏老师提出一个很重要的观点，就是企业的生态体系，现在的问题是最大的挑
5、战，我想国内企业家也开始注意到了，更大的挑战来自于全球化。所以整个企业的生态体系，必须要跳过中国的，从全球来看企业的生态体系。 第二个刚才徐少春也提到了，我认为还是一个生态体系，当然生态体系当中不管是客户也好，合作伙伴也好，过去来讲，在西方也有不同的利益相关者，但是我觉得利益相关和利益本身，我觉得中国人恐怕会想的比西方高明一点，我认为是利义相关者。 动态竞争的过程中，帮企业生态系统提供什么样的思维呢？过去几年在理论上已经有了很重要的突破，就是怎么样从对手，或者是对方的角度来看问题，而不是从我们公司的角度来看。这个中间有一个很大的思维的“竞争的不对称性”。 刚才少春也提到所谓从自己的角度，因为他
6、是叫做“中国管理模式”，我今天上午就要离开中国，那可能是有人走茶凉，希望他把这个模式继续推广下去。 从儒家的观点，“儒”这个字拆开就是人和需，也就是人的需要。所以我们必须要非常清楚到底我们的客户，到底我们的合作伙伴要的是什么，更重要的是孔老夫子知道“已观之道”，孔夫子知道“如心”，如心就是将心比心，所以怎么样己所不欲勿施于人，所以从我们自己的角度帮助相关者之间彼此之间找平衡，这个其实就是中国的智慧和西方的管理体系。主持人：从方法的角度，作为企业的参与者，你怎么样自己在市场上定义，怎么样识别你的对手，并且怎么判断对手的先后主次的关系？陈明哲：但是怎么样从他的角度来看，这个是有一定的，比如说要从他
7、的角度，他本身的文化是什么样的文化，他的组织结构是什么样的组织结构，执行力又是什么样的执行力，这个实际上是跳过自己来看问题。 其实我就举一个例子，就是这家公司我帮他们做咨询，我问完他们两个竞争者，一连串交谈的方式谈完之后，我下面拿着另外一家公司董事长对明年整个产业的预估，我就拿这一页的东西给他们。我问他们，你们认为这个预估有多少真实性，最后讨论认为有两段是真实的，一段是给投资者的。为什么呢？就是因为人好。我细节不谈。下一个问题我有问，如果从这份报告来看，这家公司怎么看你？然后你怎么看你自己？然后大家讨论下来，他们认为自己的对手高估了我们。然后我再下一个问题，如果高估的话，他在战略上有什么内涵？
8、大家讨论完之后，他们说会一棒子把我们打倒。下一个问题就是你们怎么办。所以说动态竞争已经发展到一步一步的有很强的工序，然后和我们理论层次直接做衔接。主持人：发展到这样的一个判断的方式。陈明哲：大家讲的都是实际的。 所以中国的学术和西方的学术最大的区别，中国是讲实践哲学，因为我们都在西方受教育，事实上西方在学术上的发展是有自己的道理的。主持人：徐总请从自己的角度来讲，您判断对手的时候有什么方式？徐少春：坦率的讲，和我前面讲的三个阶段有点像。 早期的时候，我刚开始创业，应该说确实看到了有竞争对手做了这件事情，我在中国不是第一家做这个，我是后来居上的公司，这个是第一个阶段。 第二个阶段也确实是经过这么
9、多年竞争之后，我就有一个观点，盯对手不如盯客户，我把更多的精力放在客户的身上，然后我就能感觉我能更好的把握自己的优势。往往和对手盯太多之后，感觉自己迷失了方向。 到这个阶段，我把乔布斯的书看完了，看着看着，感觉和我创业时候的做法很像，只不过他比我做的更积极和更绝对，这种选择更聚焦，但后来欲望多了，考虑的竞争因素多了之后，反而迷失了方向，现在我开始比较强调我就是追随我的内心，我认为当客户要去大量的调研，我认为这个需求，这个方向，比如说云管理这个方向，一定是引领客户的方向，所以我就追随下去，坚持走下去。我相信成功只是时间的问题。主持人：魏教授，我们从企业生态的角度看利益相关者的交易结构，从生态的角
10、度我们怎么评判对手的方位和他的强度对于我们的影响？魏煟：这几年我也慢慢的在形成一些观点，比如说关于竞争对手的问题，我知道有三个观点，第一个就是我比较信奉海校长说的，第一我们要学习竞争对手，但是我学习竞争对手是为了和他不一样，这个是第一条。 第二个是我任何时候都要想什么时候把竞争对手变成合作伙伴。 第三个是如果做不到这个，我可以让生态更繁荣，就是让大家都能够过得比较好。 我觉得这个是思考竞争这个问题的三个原则。陈明哲：其实魏院长和徐总都讲了很多，就是说其实真正来讲，竞争对手是我们学习最好的地方，我们有敌无师，这个都是一样的，怎么样把竞争对手转换成一个合作伙伴，所以在动态竞争，这几年一直在做一个很
11、重要的课题，世界上看竞争，传统看竞争，或者是看公司和公司之间的关系，通常只考虑市场，只考虑顾客，其实经多的是前端的资源，所以我们提出了“动态竞争管理”观念。比如说我们对北大汇丰管理学院为例，其实它真正纯粹从竞争的角度来看，事实上不单是在争取学生和生源，更重要的是前面那一块，包括教师。所以更广的谈生态性，动态性本身强调的东西，因为是产业的背景，只考虑到客户端和市场端，没有考虑到，甚至更多的是组织文化也好，组织结构也好，组织效率也好，包括人才也好。所以真正来讲，动态竞争是把内部和外部事实上做了一个很好的整合，这个整合的模式的话，它的工具也可以用来分析，包括我如果公司要并购的时候，到底要挑什么样的公
12、司来并购。 我举一个例子，我们讲文化、战略和执行，文化不止包括组织的文化，还包括国家的文化，国家文化影响并购IBM，整个整合的过程其实是非常顺畅，2005年开始之后没有问题，一直到2007年出了问题，就是当时他们在戴尔挖了一批高级主管，戴尔的文化和IBM的文化是不同的，相当于文化本身，我们一直强调组织文化和国家的文化，在全球化的一个体系里面，在没有上云端之前，要考虑到全球，先从人事端再到云端。主持人：也就是和竞争对手的识别和评估的时候要考虑非常多元的因素，既是产业链条不同的阶段，也整个资源组合等等方方面面的因素。 刚才徐总也讲到盯着顾客。这我们就想起来，比如说打篮球，从全场的角度我们是盯人的，
13、当一对一对接的时候，我们是盯球的，假设上这个球是顾客，两个队之间是对手，什么时候盯这个球员，什么时候盯这个人，怎么判断局势的转化呢？徐少春：我打篮球的时候，我很喜欢打篮球。但是我打篮球一般情况下我就在打前锋的位置，我的同事传球给我，我跑几下。 实际上现在信息对称程度已经不是非常巨大，新型的技术使得企业之间没有太多的秘密。真正不可复制的人是这个企业整体的一个组织能力，其他的都可以去学和抄。所以我觉得我其实更主导盯客户的人，因为客户那里就可以竞争对手的反映，比如说竞争对手的客户。主持人：这里面是不是有短兵相接的局部和当前市场的情况，你对全场的布局怎么考虑？有没有这方面的矛盾。徐少春：毫无疑问在企业
14、的战略里肯定要考虑竞争的因素，关键的是你把哪个因素考虑多一点，我主张把更多的时间花在客户端那里，花在核心能力的培养那里，有少量的时间考虑竞争。主持人：陈教授，在你动态竞争里面，客户和对手，您好象讲竞争对手多。陈明哲：其实我们考虑市场共同性的时候就把客户考虑进去。事实上和徐总从不同的切入点，但是有不同的一种调整，所以我们等于说是从市场的角度来考虑，最近几年把美国的学术界发过的1996年发布的文章放在客户分析上，通过分析对手，透过客户的资讯来做一些东西，这个实际上是大方向来讲是殊途同归的。 我举一个例子来说，为什么谈竞争，还有要谈王道？王道和竞争之间的关系是什么？还是回到徐总的一句话，仁者无敌。你
15、完全内化的话，我们没有那么伟大的讲替天行道，怎么样把一个市场，或者是一个生态体系里面一个正面的一种效益，像刚才说的三环链，为什么？现在没有办法聚焦，就是因为人的欲望太多，欲望太多的话，人心也浮躁。整个动态竞争是把方法等都结合在一起，人很自然的思考的问题的时候就会考虑清楚。徐少春：我想补充一下，微软这个公司遇到竞争对手就把你消灭，它是横向的整合，Win的平台有限的开放，消灭对手。 苹果是垂直的整合，但是是分别的系统，不竞争对手，它是封闭的，但是把它做到了极致，整体来讲它是封闭的，和Andre的平台是两回事。 每一家公司都有不同的处理手法，但首先的一点就要回到核心，我的观点是你的竞争也好，面对客户也好，就是要打造属于自己的核心能力。主持人：从您商业模式六要素框架里面，客户和对手分别处在什么位置，并且怎么样用这样的一种方式来做分析，比如说区别主次、轻重缓急来做决策。徐少春：我举个例子，比如说甲级的建筑设计院，是不同省的，他们到发达地区和甲级设计院做作，因为他们既做宣传、又做合作，又做售后服务，人均效率很低，现在全国是30亿的规模。他就和竞争对手谈，说你们做宣传为主，我做后端的服务，谈成之后运作的结果就是人均利润达到了30多万。同样是这家设计院当地和很多竞争对手竞争的时候，他发现竞争对手都是小的团队，有的团队客户能力强，有的是
