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1、杰出班组长提升篇第一章自我认识，我是班组长1认识班组长一认识班组长班组长作为一个基层管理者，到底担负着怎样的职责呢？在了解了自己的管理倾向后，你有必要认识你到底要出演的是一个什么角色。小知识：泰勒的科学管理四原则1）.对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法；2）.科学的挑选工人 ,并对他们进行培训、教育和使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训） ；3）.与工人们真诚地合作 ,以保证一切工作都已形成的科学原则去办 ;4). 管理者与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的 ,管理者把自己比工人更胜任的各种工作都承担过来 (而在过去 ,几乎所有的工作
2、和大部分责任都推到了工人们头上 )。自此后，直到今天，管理学作为一门科学，仍然在不断的发展、检验和修正之中，无数的实践和理论探索者们在“管理学” 的演讲中留下了他们不朽的名字，管理的内涵也日益丰富和完善。其中管理学中的“人力资源方法研究”，将管理从简单的机器工具模型观点中解放出来，将人的行为作为研究的主体，是管理研究的重大进步。到底什么是“管理”呢，基于研究的侧重不同，管理的定义各有不同，但是最本质的一点就是：同别人一起，或通过别人有效的达成组织目标的过程。这种过程概括地被称为“计划、组织、领导和控制”，即管理职能。法国工业家亨利.法约尔于20 世纪初在工业管理与一般管理一书中最早提出这种理论
3、,经过不断地整合精简 ,时至今日 ,管理职能的这四项活动已成为探究 “管理 ”的权威解释和理解切入口。计划组织领导控制组织目标也就是说，管理者的工作是具有普遍性的。只要是身为管理者，所从事的管理工作基本上是一样的，无论是公司总裁还是你这个班组长；无论是工商企业，还是政府机关；也无论是你身在北京，还是在深圳，管理工作都是“计划、组织、领导和控制” 。你也许要质疑了，作为班组长的你和你的总经理，怎么可能做着一样的工作呢？但事实确是如此，班组长与总经理的不同仅来自于履行管理职能的程度、重点、对象不同而已，而不是这些职能本身。所以，你的工作一样是很神圣的！对于基层、中层、高层管理者，管理职能中的四项活
4、动所占的比例分别为：基层：计划15%、组织 24% 、 领导 51%、 控制 10%；18%组织 33%领导 36%中层：计划、控制 13%组织 36%领导 22%高层：计划 28%控制 14%二班组长的具体工作那么在具体的工作上，班组长的工作内容到底有哪些呢？班组长在正常的情况下的日常管理，即班组长每天定时定点应从事的工作，例如7：20-7：40 班前会，7：40-7：50 班前检查等等。班组长周期性的管理，即班组长一周或一月或半年要干些什么，例如：一周组织一次 QC 推动活动，一个月作一次品质考核、生产计划对应等等。班组长异常情况的管理，即出现异常情况生产无法正常进行时，班组长知道怎么办，
5、例如：生产计划临时调整情况下，缺人手情况下、设备出现故障情况下等等。员工训练这是时刻在进行着的企业内部训练，是班组长的一项重要工作，作为培训者必须具备：二种知识：工作知识和职责知识；三种技能：教导技能、待人技能、改善技能。自问一下，你都具备了吗？2杰出班组长是这样的为帮助自己加深对班组长的认识，先来做下面的测验吧：班组长职务胜任程度自测表1/. 对每个作业者的把握 :(1).准确把握各个员工的能力与水平高低(2). 决定作业担当时 , 仔细考虑个人的能力和性格;(3). 测定各作业者的工作成果( 成绩 );(4). 对各个作业者进行评价时不只是单纯考虑工资和晋级 , 也考虑应该培训的内容 ;(
6、5) 不仅仅是现场集中训练 , 更要针对现场作业者的特性进行个别训练 ;(6). 不仅仅是工作关系 , 要积极与每位员工个别接触 , 创造良好的人际关系 ;(7). 认真处理既定的日常人事管理工作 2/. 对班组的基本管理(1). 来自公司的指示和信息 , 要及时向员工传达 , 并使其得到理解 ;(2). 经常汇总员工的要求 , 意见和建议 , 向公司方面提出 ;(3). 完全领会上司的指示精神, 做好对员工的传达解说;(4). 将在执行工作中得到的信息和想法主动提供给上司 ;(5). 需要上司协助的时候 , 向上司请示 , 争取上司的合作和支持 ;(6). 使所管理的现场关系融洽, 士气高昂
7、 .3/.对日常工作的管理(1). 对于自己管理的现场 , 比任何人都知道得详细;(2). 对于每天的工作安排 , 当日特别应该注意的事项 , 自己亲自明确指示 ;(3). 对于正在进行的工作 , 有无延迟、停顿、品质问题等异常，非常留意；(4). 全面记录、研讨、分析每个员工的产量，品质状况；（ 5）. 发生异常情况时，能够迅速处理，并向相关人员汇报；（ 6）. 对于每天的工作改善 , 自己全身心投入 ;(7). 经常总结从管理岗位上所得的技术 / 经验 , 并能够向上司提出自己的想法和建议。4/. 对物料的管理（ 1）. 在领取物料时，自己设定基准，努力使库存控制在最低程度；（ 2）. 周
8、密地监控全部物料 , 使其被正确保管与处理 ;(3). 对于油脂类和辅助材料的使用方法 , 不断进行改善 .5/. 对设备的管理(1). 认真进行设备的日常保养;(2). 明确有关设备的工作状态, 检查异常点 ;(3). 掌握有关设备的运转情况, 进行正确的运转管理;(4). 一旦发现设备异常 , 应迅速进行应急处理 , 并马上报告部门 ;(5). 有关设备的性能、构造、规格的改进意见，可向设备部门和技术部门提出方案。建议6/. 安全的管理(1). 细致掌握与现场设备、工作等有关联的安全情况；(2). 日常认真检查各个设备的安全问题;(3). 认真检查材料、半成品、油脂及其他各种物品的配备情况
9、；(4). 从安全方面认真检查设备的运转、物品处理等的工作方法；(5). 对于现场周围的安全状况也要进行检查;(6). 作业者担当新工作时 , 一定要进行安全方面的教育 ;(7). 当发生灾害时 , 首先要做好人生安全保护工作 . 7/. 作业环境管理(1). 制定现场的整顿、清扫等基准，让全体人员都能实施和判定；(2). 对噪声、粉尘、废气、高温等等影响因素设定标准，把危害降到最低。8/. 信息交流与人际关系(1). 率先对其他部门或班组提供信息和意见 , 密切相互之间的关系 ;(2). 与其他班组长交换工作中的相关信息.(3). 为了提高效率、提升品质，必要时主动寻求其他班组的援助。这个自
10、测表包含了班组长工作的各个方面， 杰出的班组长就是要把每项工作都做到最好，概括起来，杰出的班组长应该具备：扎实的专业知识基础；丰富的现场管理经验；正确的作业管理方法；良好的交流沟通技巧；健康的用人育人理念；卓越的组织协调能力；敏锐的再学习再提高的意识和能力。第二章：好的开始是成功的一半1跳过管理陷阱陷阱一：你不能说“不知道”这是我们要跳过的第一个陷阱。因为我们必须承认：没有人可以什么都懂，当然也没有必要什么都懂。作为一个新任的班组长，要学会的第一件的困难的事，就是学会说“我不知道” 。你也许会想，如果那样的话，我会被他们笑死的。但是试问一下，你有可能性通晓一切吗？即使是在你熟悉的专业工作领域？
11、回想一下的旧上司或你接触过的你认为成功的领导人，他们是因为从不说“不知道”而受人尊敬吗？答案是否定的，成功的领导人总不是直接给人答案，而是传递信息帮助他们自己找到答案。因此，千万不要背上这个沉重的包袱！当你升任班组长时，你的工作就不再是具体的“插件、补焊”了，你的工作变成了指导和监督他们“插件、补焊”了。你当初确是因为某一方面的专业能力超越他人（如插件速度快、或补焊效率高等）而被提拔上来的，但这并不意味着，你要在所有的专业技能上胜人一筹，并因此就可以赋予你领导他人的能力。还记得我们的老师吗？有一群人归你管理了，从某种意义上刘，你更像老师了，老师是不需要亲自下场考试的，但是学生的成绩可以反映老师
12、的水平。老师从不直接告诉学生答案，老师都只给学生方法，比如“查字典认生字”等，老师能认识或者有必要认识所有的生字吗？答案是很显然的。但是，这并不意味着你就没有责任了， 你的责任就是教给员工方法，帮助员工自己找答案，授人以“鱼” ，不如授人以“渔”，这才是成功的老师。当下次有员工问你问题的时候，你就试着对他说“不知道”吧，但是千万别忘记了告诉他：怎样才能够找到答案。小窍门：让你的员工有单飞的机会稍加留意，就会发现一个比较普遍的现象：太能干的父母，子女往往太过依赖而不大成材，所以你要给你的员工锻炼的机会。1）.即使你已经知道答案 ,也不要顺口就告诉他 ,让他去寻找答案 ,这样更容易让他记住 ;2)
13、.如果没有答案 ,就和员工一起找答案,一方面员工会欣赏你的坦率 ,另一方面在共同的“战斗”中更容易建立和增进工作友谊；3).千万不要不懂装懂 ,员工很快会识穿你的假象 ,而且一个错误的决定也许会导致一个难以收拾的结局 .陷阱二 :你必须处处维护你的员工当然 , 处处维护员工的班组长, 是最受欢迎的 , 但是却一定是“仕途”最短的. 我们在很多的电影或文艺作品里 , 总能看到这种闪耀着个人英雄主义色彩的“大哥”，他们深受爱戴，得尽人心，但是不要忘了，我们面对的不是作品里罪大恶极的资本家，也不是仇深似海的冤家对头，现在我们追求的是“双赢”或“多赢” ，而且，一般来说，通常都是先有企业赢，才有员工赢
14、。另外促成这种想法的原因， 是我们的脑子里有这样的一种假设：批评我的员工，就是在批评我嘛！所以面对不管是来自同级或是上级的批评，不由自主地作出辩解的反应，如果是这样，那你更应该警惕了，你自己已经不能接受批评了。为了组建团队，很多时候你必须为员工的过失承担责任，但并不意味着你需处处为你的员工辩护，特别是在没有充足理由的情况下。 如果处处为你的员工辩护：1).你的员工会有恃无恐;2). 你的上司、同级都会认为你强词夺理，律己不严。比如你的上司说：“最近 XX 员工迟到较多啊？”你马上解释说： “她最近经常加班”很多时候，抱怨或批评并不是要求解释和理由，只是想解决问题而已，你的辩解也许让事情变得更糟。记住：作为一个管理者，让下属满意只是一个方面，面本质的任务在于达成组织的目标，让员工承担他应当承担的责任，是员工成长的一个重要手段。当然，这绝不意味着要向事情的反面，即所有的过失是员工的。这其中拿捏的分寸，还需你
