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1、知识管理在企业并购中应用研究秦 米 源 （北海市广播电视大学 广西北海 536000）摘要 在知识经济时代下的企业并购，知识资产占企业总资产比率越来越高，以知识资产为管理对象的知识管理就变得十分必要了。本文着重分析企业并购中知识管理的难点问题，探讨在并购前后应采取的应对措施，最终实现知识融合与创新，实现企业价值的提升和竞争能力的提高。关键词 企业并购 知识管理 整合难点 应对措施The Research About Knowledge Management Application in Enterprises M&AQin MiYuan(Beihai Radio and TV Universi
2、ty, Beihai, Guangxi 536000)Abstract: In corporate mergers and acquisitions of the knowledge economy era, the percentage which the knowledge assets accounted for total assets in enterprises is increasing, knowledge management that knowledge assets are objects of the management becomes very necessary.
3、 This article focuses on the difficult problems of knowledge management In corporate mergers and acquisitions,to explore the solutions before and after M&A, Eventually achieve knowledge integration and innovation, to enhance corporate value and competitive capabilities.Key words: M&A,Knowledge manag
4、ement,Integration difficulties,Solutions企业之间的兼并与收购行为，是企业降低交易成本、获得竞争优势和规模经济效益的重要手段，是企业做大做强的重要捷径，斯蒂格勒在通向垄断和寡占之路兼并指出：没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并成长起来的。尤其在世界经济动荡的今天，并购更是企业分散风险、突破新进入行业壁垒的强有力手段。现代企业的规模大、结构复杂性，决定了在企业众多的资源中，知识资源成了重中之重，通过并购，实现相互间知识的互补和替代，增加知识存量和调整知识结构，增强对知识资源的控制力度，通过构建知识壁垒来获得长期竞争优势。因此并购的目标，在很大程
5、度上已经从传统的获取品牌和渠道的优势转变为现在的获取知识的优势。美国有一个调查，它调查了466个大公司雇员总数超过300万，年销售总额近8000亿美元，市场资本总额超过50000亿美元。然而，它们的有形资产的价值加在一起只占其市场价值的915。余下的都是专利、商标、著作等版权、特许权、发明等专门技术、品牌和商誉、企业形象等无形资产，或称为智慧资产的价值1。而另一项调查表明，在 20 世纪 80 年代初期及以前的公司并购中，企业支付的并购款中的 80%由有形资产构成，剩下的 20%才是商誉（知识资产的一种）。进入80 年代之后，这种比例发生了根本性改变，并购款的约70%以上均为知识资产而支付的，
6、只有不到30%是为了有形资产（即物质资产）支付的2。一、知识管理相关概念“知识管理”之父达文波特认为，知识管理的关键涵义在于：在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过特定的信息技术，创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。知识最基本的分类是分为显性知识和隐性知识。显性知识是指以各种论文、著作、专利、科学发明和特殊技术等成果形式存在的知识，它通过文字、图形、图像、视频、音频等手段存储于书籍、计算机数据库等中，有物质载体，可确知，容易被获取、理解与交流。
7、隐性知识是高度个性化的、难以格式化的非编码型知识，在现实中，隐性知识通常表现为经验、技能、专长、印象、灵感、洞察力、直觉、心智模式、预见性、信仰、价值观、团队默契、组织文化和风俗等3。知识资产存在于参与并购的两个企业之中，因此识别知识资产是知识管理的首要任务；其次就是克服并购企业之间的文化障碍。知识管理必须与并购战略、并购流程相结合，运用现代信息技术手段，发现、采集、评审知识，并将它整合到新的企业中，最终实现企业价值的提升和竞争能力的提高。二、并购中引入知识管理的必要性（一）并购的复杂性企业并购涉及到大量的内部和外部因素、有形和无形因素，外部因素包括国际市场形势的变化、国家的政策、政府的职能、
8、行政主管部门的行为等等，内部因素包括双方企业规模、制度、组织、机制和文化上的差异性以及并购后企业的发展战略的特点和要求。这些因素有些是个体的，有些是系统的，有些是有形的，有些是隐形的，厘清个中所包含的知识，并将它成功地转移到新的企业中去，形成核心知识，是一件极为繁杂的事，需要先进的知识管理系统进行处理。（二）并购流程的有序性企业并购流程是一个极其精细、严密的过程，像传递接力棒一样，要把并购交易的每个阶段依次传递，从董事会到商务谈判组，再到整合设计小组项目负责人，再到直线经理层。整个过程是一个不断聚集知识和进行知识转化的过程，过程中每一个环节都会产生相应的知识流，这些知识流需要固化下来。而获取信
9、息、知识和数据的能力已经大大地超过了人们集中注意来吸收和分析这些信息的能力。必须借助信息技术，进行大容量存储、逻辑分析、智能搜索和快捷转移，知识管理正是基于信息技术网络化、分布式环境下进行知识收集、挖掘、提炼和共离享的过程管理。（三）知识资源的排异性知识是当今企业竞争优势的根源，企业内各种资源效能发挥程度的差别也都是由企业现有的知识所决定的。在企业知识增长的过程中，由于各类知识在企业内部形成的路径不相同，知识发展方向不同，并购双方对异质知识存在一定排异现象。尤其是隐性知识，其自身的模糊性、内隐性、复杂性以及无序性是导致并购双方企业主体之间知识交流障碍的主要因素。三、并购中知识管理的难点（一）企
10、业文化冲突组织成员出于对企业的忠诚感、义务感和对组织原则、企业制度的认同，愿意彼此交流所掌握的技能和知识，这种凝聚力会生产更多的有价值的、缄默性的、社会复杂性的知识。企业并购后，对资产和人员的重组，会打破原有的组织体系，改变企业成员之间分工、合作以及和谐的知识共事和交流环境，企业环境的改变，使企业成员丧失对共同的价值观和目标的认同，员工对改变的企业环境不适应，从而导致重组后的企业决策不畅、理解偏差、制度执行不力、沟通堵塞、冲突时有发生，无法调动职工的积极性。（二）流程整合的困难知识管理同时需要结合流程体系的建设，把企业多年积累的运作知识、经验通过流程进行固化，进一步结合流程明确知识的积累要求，
11、从而实现业务运作在稳定的框架下持续积累和改进。企业并购后要对被并购方进行管理再造、流程的重组与优化，这种再造与重组、优化需要改变信息系统的设计理念与操作流程，相应的，其操作人员的使用习惯也需要改变，以适应新的管理模式下的信息系统。被并购方的人员在原有信息化条件下，已熟悉原有的信息化操作规范，通常情况下，要改变这种已经形成的信息化操作习惯比较难，再加上被并购方一定程度上的失落心理，使得这种操作习惯改变更加艰难。（三）从认知方式看，存在着“观察渗透理论”和“边际搜寻”的局限性美国英籍科学家N汉森的观察渗透理论认为，观察本身不是客观中立的，其直觉依赖于其知识经验。观察者的知识背景会影响观察的结果和对
12、观察的解释。在并购后知识交流转移中，受已有的知识结构、认知结构（或先验图式）的严重影响。所谓“边际搜寻”是指决策者倾向于在原有的方案附近搜寻新的方案4。一个人所拥有的知识多少以及知识的分布状况决定了他能观察到的事物，并基于其上而做出相应的思维或反映。并购后，各方企业会以自己的知识观察感知对方的行为和知识，并做出反应。将企业在某个特定业务领域积累的经验用于其它的业务领域，依然用过去的战略制定方法来制定条件变化了的企业战略。这种定势思维与“边际搜寻”将影响企业并购中对知识客观评价、知识转移和知识融合。（四）知识管理系统不兼容一是企业内部信息散乱。国内企业的信息化，一般是从文字编辑、财务处理和进销存
13、系统开始的，近些年来，有相当多的企业又实施了办公自动化管理（OA）、企业资源计划系统（ERP）、产品生命周期管理（PLM）、产品数据管理（PDM）、客户关系管理（CRM）等等，但这些系统，大都是独立存在的，在系统之间，无法协同与共享，是一个个的信息孤岛。二是并购双方企业所采用有信息化的路径和方式是不同的，具体体现在跟不同的开发商合作上面，不同的软件开发商，设置知识管理系统时，往往会采用不同的开发工具、开发平台、数据库、软件架构方式。并购后，两个企业的知识管理系统不能实现无缝集成，不能有效地沟通信息，严重时直接影响到并购的成败。2006年12月10日，明基董事长李馄耀对外承认明基并购西门子手机业
14、务失败，原因之一就是信息系统整合失败。明基的ERP是甲骨文公司的产品，而西门子的ERP是SAP公司的产品，其中还有超过一半是SAP公司经过二次开发专门为西门子定制的模块，这样就造成了德国、中国、巴两的信息沟通不畅，甚至造成了手机程序开发方面的严重错误5。（五）客户关系的调整凭借并购前双方的客户关系，并购后的市场资源应该比之前更加丰富才对，但在并购过程中，依赖于个人的某些客户关系会随着业务人员的流失而流失，同时并购方在对市场资本的选择以及解决冲突的过程中，也会有意或无意地进行战略调整而破坏市场资本的完整性，部分目标公司被迫重新市场定位，产品再定位、品牌更换可能会影响顾客对企业专业化服务能力的判断，从而失去特定顾客群体的支持。知识型企业市场资本的核心是客户资本和声誉资本，客户数量下降，企业声誉下降，意味着市场资本存量的减少。如索尼与爱立信手机合并前分别拥有2和8的市场占有率，合并后只剩下55的市场占
