企业再造理论梳理与评述

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1、企业再造理论评述1990年，Michael Hammer与James Champy在哈佛商业评论上发表了一篇文章，“Reengineering Work： Don t Automate, Obliterate”，首先提出了再造（Reengeering）的思想，并为企业再造理论的 发展奠定了坚实的基础。此后的1993年，他们又共同出版了再造企业一书。从而形成了企业再造 理论比较完善的理论框架和知识体系，这本书也成为企业再造理论领域中里程碑式的著作。企业再造理论的出现具有深刻的时代背景。20世纪七、八十年代日本和其他一些国家企业的迅速 崛起，对美国企业提出了严峻的挑战，为应对其他国家的压力和挑战，

2、一大批美国学者和企业家纷纷 进行思考，并通过与日本企业进行比较，探究其中蕴涵的规律。很多美国企业简单地认为将日本的“改 良式”成功经验移植过来就可以取得成功，但实际情况表明，日本企业所特有的“改良式变革”没有 给美国企业带来明显的效果。在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原 则和工作方法进行彻底的重组再造，做一次伤筋动骨的大手术，才能帮助美国企业迅速获得再生，重 新夺回世界领先的位置。一、对流程的重新认识企业再造理论的核心内容在于业务流程的再造（business progress reengineering，简称为BPR）,因 此，在再造企业一书中，开宗明义就将矛头直接

3、指向亚当斯密提出并流行多年的分工理论和效 率主义。 Michael Hammer 和 James Champy 在著作中引述了斯密在其代表作国民财富的性质和原 因的研究一书中用来解释分工原理的一个制造扣针的例子。在当时的工厂中，扣针的制造可以分为 18种操作，有一个工厂仅仅只雇佣了10个人，每个人分别从事上述18种操作的一两种操作。在这样进 行分工之后，这10个工人每天平均可以生产约4800枚针，如果这些工序由一个工人来完成，每人每天 连20枚针也制造不出来，提高效率数十甚至数百倍。因此，斯密认为：“劳动生产力最大的增进，以 及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果”（

4、亚当斯密，1776）。分工带来的效率提高可以从以下几个方面来解释：（1）“（分工）提高了每一名干专门操作的工人的熟练程度”，即分工可以促进劳动者生产知识 的专业化。通过将生产过程分解为若干细小的环节，可以使技能与工作之间的联系更加紧密，促使劳 动者在较短的时间内使熟练性技能迅速提高，从而形成生产中的高效率。（2）“把从一种操作换做另一种操作的过程中通常要花费的时间节省下来”；分工可以使劳动者 在较长的时间内，一直专注于某一项工作，而不必在多个不同的工作之间进行交换，从而节约或减少 在经常变换工作的过程中耽搁的时间。（3）“发明了一大批机器，既便于操作，又节省劳动”，由于分工更加细致，可以促使大

5、量 有利于节省劳动和提高效率的机器和工作方法出现，泰罗所做的的动作研究就是在分工理论的基础上 提出的许多有效的生产管理指导方法之一。Michael Hammer 和 James Champy 认为，随着美国经济的快速发展并成为世界经济发展的火车 头，斯密的分工理论也成为多数美国企业根深蒂固的观念。而且，正是“将斯密的组织原理应用于企 业组织方面，美国的公司发展成为世界上的佼佼者”。不过，旧有的成功经验和管理模式在新的时代背景下未必都适用，这是因为今天企业所处的环境 与过去已经大大的不同，“亚当斯密所说的世界及经营方式都已经过去，都是昨日的范式”。而且, 驱使公司陷入麻烦的主要表现为三种力量，即

6、三“C”（customers, competition， change，即顾客、竞 争和变化）。（1）顾客占上风。与过去不同的是，“现在的顾客有了挑选的余地”。一系列的现象都清楚地表 明“市场上买卖双方力量的对比关系发生变化，从商品生产者的卖方市场转变为消费者的买方市场”。 Michael Hammer 和 James Champy 认为，之所以买方能够在市场交易中占据上风，不仅仅有供求关系 已经有利于购买方的事实，还有一个重要的原因在于在现实情况中“买方更加容易获得大量的信息”， 这正是现代高新技术特别是通讯技术快速发展的结果。因此，对企业来说“凡是有能力收集到关于客 户的大量信息资料的，做

7、邮购服务的零售商，往往能提供更有针对性的、更高水平的服务。顾客一旦 体会到这种高水平的服务，就不愿意走回头路去接受差一点的服务”。（2）竞争在加剧。与过去简单的竞争相比较，现在的竞争情况要更加复杂。一方面，“能在市场 上找到合适位置的竞争者都会改变市场的面貌”。另一方面，新开办的企业往往“不因循守旧，墨守 陈规”。而且，技术的发展“改变了竞争的性质”。(3) 变化是常事。现在成功的关键在于：“不仅产品和服务的生命周期在缩短，而且可以用于开 发新产品和推出新产品的时间也在缩短。今天，各个公司务必迅速前进，不然就会落后”。而且，在 某些时候发生的意外变化，也会打乱企业的经营活动。在总结了上述三个方

8、面的变化后Michael Hammer和James Champy指出，旧有的管理模式中(基 于斯密的分工理论所形成的框架)“没有任何人关注整个的流程及其结果，也没有一个人对此负责”。 也就无法适应全新的环境。因此，“以任务为导向安排工作岗位的做法已经过时，取而代之的是，公 司应当以流程为中心去安排工作”。Michael Hammer和James Champy提出了业务流程(business process, BP)的思想，他们认为，人们创建企业一直是根据亚当斯密的基础发现工业劳动应分解 为最简单、最基本的动作。而在如今，创建企业的思想依据要发生根本的变化，要将最简单、最基本 的操作重新连成协调

9、一致的业务流程。因此，他们将业务流程定义为：“一系列业务活动，其中包括 将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品。”为进一步阐述清楚“流程”的内涵，他们列举了三个实际例子。其中一个涉及到国际商用机器信 用公司(IBM Credit)，该公司为IBM的全资子公司，专门在IBM出售计算机、软件或提供服务的时候 向客户提供融资。对该公司而言，处理申请融资材料就可以看作一个完整的而且至关重要的流程。这 个业务流程主要包括五个步骤，平均每个申请走完上述五个步骤需要花费6-7天的时间。经过研究发现， 完成处理每份申请的实际工作时间并不长，只有90分钟，其余的时间都耗费在从一个部门到另一个部 门的公文

10、旅行上。因此，“问题并不在于任务本身和执行任务的人员，而在于整个流程本身的结构”。 最后的解决办法是，将其中的若干步骤进行合并，由一位被称作“综合办事员”的工作人员(所谓的 通才)办理核定申请材料的全过程，而不需要再转来转去。这就是 Michael Hammer 和 James Champy 所一直倡导的恢复流程的本来面目。此后，TH 达文波特、AL 斯彻尔、HJ 约翰逊、RB 卡普兰和L 莫多克等人又分 别对业务流程进行了深入研究。尽管还没有形成一个有关业务流程的严密和统一的概念，不过在一些 问题上已经达成了初步共识，而且这种流程的思想对企业理论和管理科学的基本内核具有极其重要的 意义。(1

11、) 流程是一个不断变化的动态过程，而静态的流程是不存在的。R B 卡普兰和L 莫多克 认为，企业流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的集合。这表明流程是一个包含若干 要素流动的过程，在这个过程中流程表现为总是由一种状态向另一种状态转变。(2) 流程通常都具有明确的目标。TH 达文波特认为，企业流程是跨越时间和地点的有序的 工作活动，它有始点和终点，并有明确的输入和输出。后来，他又提出，企业流程是一系列结构化的 可测量的活动的集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。流程失去了明确的目的，也就 会失去存在的意义。(3) 流程具有内在逻辑性和层次性。流程中的各个独立的操作都是按照一

12、定的逻辑关系组织起来， AL斯彻尔提出，企业流程是产生特定企业输出的一系列逻辑相关的活动，这些有层次的活动组织 起来就形成了完整的流程。(4) 流程可以产生价值增值。流程的最终目的是向针对的用户提供良好的服务，而这个过程中必 然蕴涵着价值增值的过程。H J 约翰逊认为，企业流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的集 合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有用、更为有效的输出。二、企业再造的核心思想Michael Hammer和James Champy将业务流程再造(BPR)定义为，“针对企业业务流程的基本 问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务

13、和 效率等方面，取得显著的进展”。他们进一步指出，在其定义中主要有四个关键的词汇值得重视：第一个关键词是“基本的” (fundamental)。企业在经营过程中会遵循一些事先假定的基本信念， 这些信念往往会深深根植于企业内部，并潜移默化地影响着人们的行为，不过人们却往往忽略它们。 这些信念深刻地影响企业各种经营活动的开展，也影响企业对业务流程的设计和执行，具有较长历史 的企业尤其如此。 业务流程再造对企业所固有的基本信念提出挑战。“再造意味着任何事物都不是理 所当然的。它并不注重事情现在是怎样，而是注重事情应该是怎样” 。就是说，只有弄清楚业务流程 的最终目标，我们才可能不会被中间的琐碎环节所

14、羁绊。因此，业务流程再造需要对这些原有的、固 定的思维定势进行根本性的手术，产生创造性思维，从而促进基本信念的重大转变。第二个关键词是“彻底的”(radical)。“彻底的重新设计指要从事物的根本着手，不是对现有的 事物作表面的变动，而是把旧的一套抛掉。”也就是说，业务流程再造需要对原有的事物进行彻底的 改造。 Michael Hammer 和 James Champy 指出，对工作流程的改善，存在两种截然不同的思路：质 量运动和流程再造。尽管两者都通过改造流程提高质量、削减成本、缩短工作循环时间或提高工作业 绩，但区别也很明显。与日本企业对原有流程改良性的变革思路不同，以美国企业为主要蓝本的

15、业务 流程再造决不是一次渐进式改良措施，也不是仅仅满足于对组织的修修补补，而是努力开辟完成工作 的崭新的途径，就是要彻底打破旧有的模式，重建企业的业务流程，使企业产生脱胎换骨一样的巨大 变化，从而大大提高美国企业在国际市场中的竞争能力。第三个关键词是“显著的” (dramatic)。再造要在经营业绩上取得显著的改进。“不是要在业绩 上取得点滴的改善或逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进”，因此区别于日本企业典型 的渐进式变革。哈默和钱皮为“显著改进”这个词汇制订了一个预期的目标：周转期缩短 70%，成本 降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%。其目标就是从企业竞

16、争力这个指标上 追赶日本对手。Michael Hammer 和 James Champy 根据经验总结出，进行再造的公司可以划分为三种情况：第一， 公司感到自己身陷困境，除了进行再造以外，别无选择。再造对这类企业来说属于无奈之举。 第二， 公司尚没有陷入困境，但是管理层已经预见到企业即将面临困境。公司可以在危机到来之前就能够及 时化解。第三，着手再造的公司正处于鼎盛时期，恰恰是这样的公司管理层具有雄心壮志，富有进取 心。反映一家公司取得成功的真正的标志是自愿抛弃长期以来行之有效的做法。(4)第四个关键词就是“流程”(process)。Michael Hammer和James champy指出，要树立 “以流程为导向”的思想。业务流程再造直接针对的就是原有的被割裂成支离破碎的业务流程，其目 的就是要重建完整和高效率的新业务流程。因此，在再造的过程中，必须要牢固树立流程的新思想， 以完整的业务流程