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1、领导者与企业文化摘要随着知识经济的到来，企业的发展越来越取决于它所拥有的力资源的质和量，因此，塑造有助于充分发挥人的主动性、积极性和创造性的企业文化日益受到各个企业的高度重视。领导与组织文化是相互影响的。组织文化既是领导持续倡导、传播和培育的结果，又时刻反哺着领导的精神风貌，影响着领导的处世方式和行为模式。一个企业的文化如同一个人的思想，总会有落后于时代发展的时候，所以当企业现有文化不能适应企业的发展时就要对其进行变革，否则就可能会成为阻碍企业前进的桎梏。更多的企业认识到企业文化产生的强大影响力和经济效应，企业文化的再造成为推动企业前进的源动力。关键词：领导者；领导效能；企业文化 企业文化是指
2、在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化可以有多种来源和构成，其中居于主导地位的应该是领导文化，即领导者个人崇尚或极力提倡的价值理念。领导者在决定企业的发展方向、经营方针的过程中居于举足轻重的地位，而企业的发展战略和经营方针本身就体现着企业文化。领导得在形成企业的特有经营风范、管理风格和鼓舞士气等方面起着决定性作用，而领导者的经营风范、管理风格和对士气的激励方式是领导者本身价值观的流露；领导者将利用其在企业中的权力(基于职位)和权威(基于个
3、人威望和品质)对他厌恶的价值观予以摒弃和压抑，直至企业的理念最大程度地与他的价值观相吻合。经过上述互动过程，最终确定下来的相对稳定的理念体系就构成企业文化的主体。另外，企业文化是任何企业中都存在的一种独有氛围，它对企业的各个方面都具有隐含的、却又实实在在的影响作用，对组织中的领导者尤其如此。由此可以看出，领导者与企业文化之间是双向影响的过程，良好的企业文化是几代领导者持续倡导的结果，而有效的领导者也是在一定的企业文化环境中塑造出来的。领导的职责之一就是建设组织文化，领导不仅是组织文化的集中体现者，而且是组织文化的楷模。尽管组织文化有多种来源和构成，但领导在文化方面所展现出来的价值观、伦理观、组
4、织观在其中居于主导地位。与组织成员相比，领导在整个组织中具有特殊身份，决定了组织在建设自己的文化特征时，须臾不能离开领导的导航作用。一、建设企业文化与培养领导文化（一）建设企业文化企业文化建设的根本目标，是培养企业员工共同的价值观，进而驱动企业每一位员工，最大限度发挥个人积极性和创造性，实现企业的最终价值。但企业价值观的形成并非一蹴而就，除了宣传教育引导和不断总结升华以外，更重要的是领导文化对员工的影响。首先，企业领导作为倡导者，在企业文化培育中作用至关重要。所倡导的企业文化是否具有先进性，与领导本身的综合素质密切相关，要求领导者具备超前的创新意识和高超的领导艺术。其次，对员工而言，一种价值观
5、的确立，除个人物质利益的满足和个人价值目标的一致这些因素外，莫过于领导文化对个人的影响。这种影响是极其深刻甚至刻骨铭心的，一旦形成思维定势就很难改变。再次，企业领导岗位的不稳定性会对企业文化建设产生不利影响。企业价值观需要长期的培育才能形成。在这一形成过程中，需要先进的思想和理念贯穿始终。但领导者因个人经历、文化结构的不同，而有不同的思想观念、价值观念和思维方式，对员工形成差异的影响效应。因此，研究解决这种差异，也是企业文化建设中需要解决的课题。（二）培养领导文化对领导文化的培育，目前有种“CEO教练”的说法，专门做CEO的个人教练。通过成为好朋友，在适当情况下触动领导者的思维方式，触动其人格
6、特点，以朋友的身份引导其在企业经营中管理方式的改变。CEO教练的方式在国外流行很多年了，国内还是初始阶段，最近几年才兴起。此外，还有把企业领导者推向MBA项目或高层论坛。比如和韦尔奇对话，发生思想的碰撞，引发思考。另外，还需要不时 “自下而上”的推动。假设领导者与企业现状不匹配，可引入优秀的职业经理人激发老总改变，起到推动作用。当然同时也需要领导者本人有改变的意识、态度和理念。二、提炼企业文化与领导力的持久性（一）企业文化的提炼当年企业文化很热的时候，中国企业领导者大都随便拉一个过来，作为自己的企业文化。但这毕竟是别人的东西，自己的企业还要再加工，这是其一。其二，企业里需要专门的人，提炼企业文
7、化。从日常生活中领导和员工的做事风格、待人接物上提炼，再进行提升，成为自己的企业文化。不用大的口号，而是实实在在，通俗话的语言。海尔的成功很大一部分原因是因为它会讲故事，这项工作远不是一两个人完成的，而是企业认识到重要性，在无意识状态下进行行为方式的提炼，进而不断反思，有意识的提高。企业文化的理念，需要一个部门不断的进行沟通，当一个企业整天忙于业务，是不会有时间思考这个问题；而当企业改革时发现这个问题很重要，为时已晚。文化的东西需要长期凝练，长期维持，不是一两天形成。目前好的企业大多在人力资源部有个强大的部门，有专门的企业文化主管进行企业文化的提炼。其三，领导者提出企业文化建设的要求也是关键。
8、领导不提，下属不好提，关键要领导重视。有什么样的领导就有什么样的文化，有什么样的文化就有什么样的领导，这是人与组织的匹配问题。简单说是一个人的价值取向、行事风格和这个企业是否合得来的核心问题。（二）持久性的领导力领导力的持久性，是中国的短板问题，需要提高“组织学习”能力。以海尔打比方，假设明天开始张瑞敏不在了，海尔能保持自己的文化，保持对市场的敏感度不断改变迎合市场，它组织能力就很强。中国的很多企业不是这样，尤其是民营企业，换了领导就不行了。老总突发事件不在，企业便很可能垮掉。企业的整体能力，需要一套机制和制度体现。组织中需要大家公开坦诚的文化，以“完成任务、大家都有收获并愉快” 为工作目标。
9、竞争会有，但以合作为主，具备大局意识、合作意识和沟通意识。此外，还需做好档案的保存、好经验的积累及提炼，并贯彻到所有部门当中。需要专人将部门中好的方法提炼上升为组织文化进行推广。海尔文化成就了海尔的品牌，就是因为当年有人在做，所以组织中形成“使好东西保持下来，进行推广，不断上进”的组织文化十分重要。三、塑造企业文化与领导力的作用企业文化不是一个很虚的东西，不是表面功夫。从海尔开始，中国的企业都有了企业文化手册，但90%都在表面上。企业的发展有一套规范的业务流程，法制而非人治。让老板不左右企业，领导在与不在一样的关键是责任清楚，无论管人还是做其他事情，按规则做。再者，企业想有强大的执行力，领导先
10、要以身作则。经常听海尔人说，“不觉得累，是因为张总比我还累”。无论是砸冰箱事件，还是其他，张瑞敏都先从自身做起。还有专门批评领导者的海尔报，都体现从领导开始贯彻执行的制度。先批评领导，员工才会效仿。海尔的文化之所以能贯彻好，就是因为领导以身作则。再次，民营企业的领导虽有素质，但对下属却过于强势，“家长式”是我们经常看到的一个现象。许多高层很有能力，几年后魄力却不断减弱。即便领导者意识到自身方式不对，也很难改变。会上说说，会下反弹，此其一。二是制度贯彻不彻底。老总认同企业制度化也表示支持，但实际工作的方式却很欠缺，企业也很难成功做事。总之，要建设优秀的企业文化，必先建设企业的领导文化。抓住这个“ 牛鼻子” ，企业文化建设才会结出丰硕之果，为国有企业的发展带来无限生机与活力。 参考文献：1 胡晓清,中国建设现代企业制度的社会文化困扰.J.管理世界,1998,(03)2 特伦斯.迪尔,艾伦.肯尼迪.企业文化M中国人民大学出版社,1997,(04)3李强,刍议中小企业文化建设经济师,商场现代化2007年6月总第507期4刘光明,企业文化,北京经济管理出版社,2006(1)5崔元丽,董瑞兴,论我国中小企业如何构建自身的企业文化,改革与开放2010.(7)领导者与企业文化 姓名：黄瑞 学院：经济管理学院 班级：工商1022班 学号：A08100799 2013年6月18日
