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1、2007年度企业大学白皮书企业大学的最佳模式和建设实践2007年11月10日 来源：益策(中国)学习管理机构官方网站 当我们在一家企业里，在一个封闭的环境下，呆着太久的时候，哪怕是非常领先的企业，是一个非常标杆的企业，我们对自己所取得的工作成就其实都会产生困惑，我们做的足够好吗？我们还能往哪里去进步？我们学习的标杆又在哪里呢？ 主持人：当我们在一家企业里，在一个封闭的环境下，呆着太久的时候，哪怕是非常领先的企业，是一个非常标杆的企业，我们对自己所取得的工作成就其实都会产生困惑，我们做的足够好吗？我们还能往哪里去进步？我们学习的标杆又在哪里呢？我们会发现现在越来越多的企业愿意走出来和更多的同行进
2、行分享和交流，这也是益策在中国很多走出去考察、交流项目，特别受企业来宾欢迎的一个原因，包括我们马上要组织的安利考察之行已经全队饱满，包括我们将要举办的去北京的企业大学考察，我们将走入惠普商学院，走入摩托罗拉大学，走入中国移动管理学院等等国内外的标杆企业，这样的一个考察团也受到企业的热烈欢迎。这些标杆企业大学正在怎么样的构建，他们拥有什么样的经验、什么样的成果、什么样的失败和思考，我相信这个丰富的内容也一定是大家非常关注的。接下来我们有请凯洛格管理咨询公司副总裁王玥先生和大家分享2007年度企业大学白皮书企业大学的最佳模式和建设实践。掌声有请王玥先生。王玥：我看了议程的介绍，说我是企业大学研究专
3、家，我更希望介绍成是企业大学的构建专家，因为确实我们在帮助很多国内外最优秀的企业在组建企业大学。在广州的那次论坛，我看到已经把我在那个论坛的全部讲话内容放在网上了，我不希望每次都讲重复的内容，而且确实在企业大学建设的过程中，我们也有很多新的突破，又有很多新的体悟。今天我讲话的话题，可能跟在广州讲的话题不一样，有一些话题会讲的更深入，所以我今天的主题破解企业大学建设的核心命题，一方面是基于我们过去第一版的企业大学的研究白皮书，同时我们也在做第二版的报告，按照我们现在的研究进度，大概在十月份会公布。第一版时我们对国内外一百多家企业大学进行了系统性的比较和研究，第二版中我们选出了20家，有12家是国
4、内的，8家是国外的，做了深入的调研和研究，希望能够破解企业大学建设的核心实战问题。我简单的介绍一下企业大学大学中心现在大概项目有40多个顾问，专门致力于帮助企业建立企业大学，包括体系规划、课程内容与开发、讲师团体的建设，包括领导力核心能力模型构建和评估，包括和国内外一些优秀的公司的合作，帮助企业大学组建这个平台。每年我们在哈佛商学院都会做两到三次论坛，带着我们的客户、高层团队，和世界上一些商学院的教授、管理专家，以及一些最佳企业实践专家进行分享。在这个基础上，我以下讲的话题，实际上基于企业大学建设的实践。我也里写着叫灯塔客户，现在在中国真正意义上建设企业大学，很多都是行业中的标杆行业、灯塔行业
5、，比如说我们在通讯行业帮助中移动建立中移动大学，包括广东移动，现在我们也在帮助他们实施，包括金融行业、汽车行业等。我后面会讲一个例子，一个五百强汽车企业把企业大学的总部放在中国，他们怎么解决全球范围内企业大学辐射的问题，包括我们现在在做能源行业的企业大学，所以我后面的分享会基于这些实践去说。大家可能会问一个问题，企业大学到底怎么定义？它和企业培训体系到底有什么不一样？我想我们没有必要在一刹那拿出一个科学的定义，我们在后面的分享中一起去体悟、一起去分享，到底什么是真正的企业大学。我们现在在研究20家国内外的企业大学，也希望在十月份有机会和今天所有来的朋友，和我们的客户，一起来分享这个研究成果。我
6、今天讲的第一个话题，到底企业大学对企业的重要意义是什么，也承接刚才罗老师的思想，虽然他叫山外高人，但是他对企业大学的定位和理解还是比较深入和透彻的。在这之前，我先拿出这半张照片，这半张照片是我每年在纽约的第五大道拍的，这不是为了取景旅游，而是因为这块广告牌是全世界最贵的广告牌，06年时最上面那个广告牌，依稀还可以看到是索尼公司，这是一家日本企业。在07年，大家可以看到上面有一家韩国公司三星，我特别希望明年我再去时画里面有中国移动，当然不是他们自己干的，是我给他们画上去的。这背后，当然我并不是鼓励中国移动一定要在世界上最贵的户外广告牌购买一块广告，而是说背后是一种趋势，随着中国企业意识到真正的瓶
7、颈，这个瓶颈不是品牌瓶颈，而是一种真正的人才瓶颈。我们可以回想一下，管理理论一开始是营销理论，后面是组织理论，后面的企业文化理论，到现在越来越多企业大学的概念，它不是一个简单的流程，它折射出很多中国企业最大的瓶颈。比如今天下午万科的杨总也会过来分享，我们过去也有过很多交流，4月份的时候在哈佛商学院我遇到王石王总，包括我带着的客户国航的李家祥李总，包括通用汽车的一些客户，大家谈的一个话题，说我们来哈佛不是简单的作秀，能不能包含一两场人才招聘会。为什么这样？当时我也很奇怪，国航作为航空业的老大，万科在国内地产业誉为黄埔军校，也会遇到同样的人才瓶颈，你会发现这背后折射出中国企业必然经历的一个变化，为
8、什么企业大学，我相信它不是一个简单的时髦名词，而是企业大学需要实实在在的解决企业一些实际问题。最近国内有三大汽车厂商，有两个汽车厂商现在都是我们企业大学客户，我们都在帮助他们在探讨企业大学，我们在见证企业大学。这里大家都谈到一个最佳标杆，也就是丰田，丰田在二三十年前美国汽车还是占据整个美国汽车市场份额时，丰田开始提出冲击美国市场，谁也没有想到，十几年以后丰田真的能够在美国市场立足，能够攻进这个整个汽车工业的大本营。我记得最有意思的一个分享，我们去芝加哥调研，做一些研究的时候，当地一个消费者跟我们开玩笑，说二十年前整个市场调查机构来调研美国汽车和日本汽车的区别，大家都谈到目前汽车的质量很差，美国
9、汽车很舒适、实用，二十年后这个评价完全倒过来，美国人对福特的评价修理、大修、大修小修天天修，这个评价完全倒过来。丰田到底靠什么样的秘诀追上福特，甚至超过了福特呢？这背后有一个很强的机制和学习能力，它自己改造生产线的能力，它自己建设学习型组织的能力。那这个过程中，甚至有很多中国企业去学习，丰田把门敞开，让美国企业去学，让中国企业去学，比如说东风在和日产合作，东风也派人去丰田学习，这个过程中大家会发现，如何去识别那些企业学习的机制，找到他们的本质，才是我们企业大学建设的一些探讨深入的话题，而不是在看表面的话题，比如说企业大学到底归谁管，人力资源部下面还是和人力资源部平级，到底企业大学的决策机制是什
10、么，到底企业大学预算的模型是什么，虽然我们都帮助企业做了这些分析，但是我们认为这些东西还不是企业大学的本质，本质还在后面。很重要的趋势，大家可以看到，我用这张图做了一个演示（见图）。过去HR是很多企业从人事部转为人力资源部提的概念，人力资源管理，这里有很多工作是基于岗位职责、基于工作分析来完成整个企业人力资源管理模式的构架，慢慢的越来越多企业意识到简单的这样做还是第一步，下一步就是HRD，越来越多的企业关注人才发展，人才发展的背后它不是基于一个简单的岗位职责，而是基于能力模型，大家会发现在整个人力资源的趋势里人力模型也是一个日趋流行，或者是一个流行的概念。这个过程中，很多企业意识到如何基于能力
11、搭建企业人力资源体系很重要。再往后，一些企业，包括一些世界五百强企业，现在已经提到是人力资本管理，很多企业人力资源部已经迫不及待把名字换上来了，也资本就要有回报，这个背后是基于人才的竞争优势，要测算人力的投入和产出，这对人力管理的要求更高，对企业培训的要求会更高。在这个背景下，你会发现我们做企业培训的同事反而会越来越苦恼，我们在企业大学服务咨询的过程中，有很多企业的人力资源总监，或者企业大学的校长说，能不能先帮我们做一件事，先给我们做一个评估，告诉我们老板，我们现在的培训在行业范围内、在全世界范围内是一个什么样的水平，这反映出培训经理的第一个苦恼，就是当老板说我一年给你投入一个亿、二个亿，你给
12、我的回报是什么。确实很多企业谈到人力资本管理时，对很多培训体系，包括培训经理的压力会越来越大，于是在很多企业大学咨询我们项目时，培训总监或者人力资源总监都希望我们对培训体系，或者企业大学建设做一个评估，在讲这个评估之前，我跟大家分享一下，或者我个人对培训建设几重境界的一个初步理解。我们很多企业目前在做培训体系建设时，还停留在第一个阶段，是作为一个杂货品，就是说我把市面上有的一些课程，所谓的名家和各种各样的项目先堆进来，让我的客户，可能是我的内部客户，也可能是外部客户，就象是超市一样，什么都有，薯片什么牌子的都有，口香糖也有好几种。再往下企业培训的境界，应该是药店，就是要根据企业发展的实际问题，
13、包括遇到的实际困难和必须要解决的一些问题，有针对性的提出解决方案，这对培训建设的要求会更高。但是实际上培训体系的最高境界应该是粮店，我们知道当刘翔说他发烧了，再给他治病，那么他可能跑奥运会的状态全没了，我们要保证他平常的训练状态有一个营养调配师，能够保证他一直维持很好的竞技状态，对于培训体系建设也同样是一个道理，当你有很好的建设时，应该基于一种对粮店的建设，就是这么一个理解。在这个基础上，我们实际上会用一个培训指标体系去评估，我们设计了这么一个大概接近二十多个指标去评估培训体系，去看企业遇到哪些核心的问题。这里我们也对企业做了实际的操作和总结，但是我想有一些问题肯定是通用的，比如说这些问题，从
14、这些纬度给企业进行评估。但是有一些问题，肯定是通用的，比如你们发现在企业的价值层面上，我们很多课程和企业的员工职业生涯是没有任何结合点的，那么怎么解决呢？我后面给大家提一个概念，就是用学习地图的方式解决，我后面会给大家讲一个操作办法。第二个层面，你会发现对很多我们课程设置，我们在企业培训体系的设置过程中，对企业文化和战略的结合程度非常的不深，我们讲了很多管理技巧的课程，我们很多企业可能一年上投诉处理、压力管理、时间管理，一年可以上好几轮，但是对很多企业的核心文化价值观、战略的结合度怎么落地，落实到员工的行为中，这些方面做的结合度很差。那么在运营层面上还有很多通用的问题，比如说课程我们自己开发的
15、能力，我们对讲师激励的手段比较单一，尤其高层授课参与的程度也比较低，包括对培训的评估，对知识管理体系的运用，这个过程中都形成了企业培训体系的一些通病。那在这个过程中，我们来看企业大学怎么去解决这些问题，和这些问题怎么结合。首先我们看一个背景，就象主持人介绍的一样，自从GE公司在1956年创建学院以来，一大批的企业大学在五百强，国外有一个企业大学研究公司，我们一起在合作，他们在美国每年都做企业大学排名，我们这次也是跟他们合作，可以看到确实五百强中，号称80%的企业已经建立了自己的企业大学，当然谁是第一家还有争论，我们去汉堡大学，麦当劳说我们是第一家，我们去克劳顿学院，GE说我们是第一家，这些你也
16、很难去探讨。但是从我们的标准看，我个人认为GE还是第一家，麦当劳说自己是第一家企业大学，是在他第一家店的地下室，当时有一个培训怎么做汉堡的一个小厨房，如果这样的话，那中国还也一个企业大学，可以追溯到几千年以前，我们一些传统的手工业。我们不去纠缠这些争论，可以看到企业大学对于一些领先企业，成为企业培训的一个主流，而且确实这些跨国公司把这些很好的理念迅速带给中国的企业，于是中国企业在各行各业，比如通讯行业、金融行业、汽车行业涌起了建设企业大学的热情和浪潮，但是我们不希望他们变成像流行歌曲一样，可能唱十个月、唱一年，希望他们真的能够推动企业建设的实际发展。在这里，我们可以看到一些最佳的实践，比如惠普商学院，惠普商学院是一个比较特殊的企业大学，不知道大家知道不知道，在全世界才有惠普商学院。惠普商学院已经变成了他在中国市场手段的一部分，而且本身他就象刚才罗老师说的，已经变成了一个利润中心，每年都要对市场做营销和销售，相
