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1、如何调动中层管理者的积极性如何调动中层管理者的积极性？ - (人力资源-17HR社区) 我们都知道中层治理者是企业治理的中坚力量，是企业员工的直接治理者；通常状况下，企业的经营理念靠中层治理者传递，领导的经营计划由中层治理者实施，中层治理者充当着两种角色、承当着两种使命，既是指挥员又是战斗员；工作中既要按部就班地严格执行领导的决策，又要灵活机动地调整和完善局部战术，制定相应计划，推动组织实施；治理上既要履行上传下达的治理职能，又要不遗余力地做好政策宣扬、组织落实、计划协调、员工激励和绩效考核。并在不断“深入、优化、细化、序化各项工作流程的基础上，强化对各项工作流程的组织、协调、领导、控制，确保
2、执行不走样、不偏差、不落俗套。为有效落实、落实、推动和促进领导意图和企业决策的顺利实施，作为最基层单位的领导者中层治理者还要在切实做好与组织协调、过程控制、流程改造、治理革新等相关信息的收集、筛选、统筹和反馈工作，为上级决策提供可靠的理论依据和科学参数的同时，将上级领导的工作思路、意图、策略和方法与部门的实际工作相结合，积极促进、推动、并创造性的展开工作。 在企业治理过程中，很多人会认为：企业战略不正确、组织不完善、制度不健全、治理不到位、流程不科学、考核不严格等原因是影响企业健康发展的主要问题。其实，中层治理者的学习能力、执行能力、感召能力、协调能力、调研能力，以及中层治理者对企业的“满足度
3、“忠诚度“贡献度和工作积极性，才是影响企业稳步发展的要害的因素。在企业经营理念的传递过程中，中层治理者是最为要害的一环，起着承上启下的作用。企业经营理念的传递不同于落实一般的规章制度，很大程度上必需要靠自觉自愿地去接受。假如中层治理者缺乏必要的工作热情和对企业的忠诚；那么，企业的经营理念、领导的经营决策和政策的宣扬推广，以及工作压力的传递在中层这一级就会大打折扣；正所谓：“求木之长者，必固其根本，思流之远者，必浚其泉源。要推动企业健康、平稳、有序发展，就必需从提升中层治理者的积极性入手，以其严以律已、宽以待人、公正无私、襟怀坦白和富于牺牲精神的人格魅力来潜移默化地影响我们的员工，只有这样才干上
4、行下效，我们的团队才是一支具有“向心力“凝集力“战斗力和积赋有“执行力的团队。否则“上梁不正下梁歪，会在整个团队当中制造出消极悲观的气氛，并会带来我们不想见到的结果。 寻根求源深挖细找认真查找中层治理者自身存在的问题 1、中层治理者普遍缺乏治理经验；中层治理者的来源大多数都是企业的一般员工，由于这些员工在本部门的业务工作中常常是担大梁、负重任、做主角的栋梁之材，加之他们在单位时间长、人头熟、技术精，而倍受上下称道、左右赞许，由技术骨干提拔起来，是单位最合适的中层治理者人选。但是，无论他们是基层工作中的佼佼者，可由于缺乏治理者所必备的治理理论、技能、经验、心理和治理素养，在担任领导使命时往往显得
5、力不从心。 ) f6 y) V# m9 n5 e 2、中层治理者缺乏有效的执行能力；由于中层治理者缺乏有效的执行能力，在企业战略执行过程中就会出现决策标准慢慢降低、工作压力层层递减、方案推动与原标准发生偏离的怪现象，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行中产生变异，甚至造成许多工作虎头蛇尾、事倍功半。中层治理者执行能力的缺乏，使企业的发展成为海市蜃楼。 3、没能起到优良的沟通桥梁作用，使政策的制订者和实施者之间缺乏优良的衔接；造成这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层治理者这一作用的熟悉，在工作中存在“架空中层治理者的问题；另一方面由于中层治理者沟通和
6、领导能力的欠缺，从而使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。 4、中层的治理者的“自我绩效和“自我保护意识较为严重，总认为自己是给老板打工的，企业的效益、单位的形象、企业发展与我没有关系，再加上自身心态、素养、观念等因素的影响，心态也比较复杂，见到好处时，积极踊跃，争先恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级、下属、同僚、环境，或归罪于变化、速度、政策、收益，根本谈不上去 思索问题与解决问题。这些归罪于外的消极思想对中层治理者作用的发挥是非常有害。 5、心胸狭窄，听不进别人的反面看法，害怕别人功劳大会对自己构成威胁，便对
7、成绩特别的同事或下属一味压制，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛；更有甚者，当同事或下属与他看法不合时，或者与他发生了工作上的争吵时，这位主管马上就把这个人打入另册，尽说些什么别人“不支持他“不服从他之类的话，搞得同僚只能“敬而远之。做为领导要有开阔的胸怀，切不可有意去推过揽功。 6、忽视企业利益，将工作重心偏移到部门利益和为人处事上；他们常常视部门使命而不顾，利用他们身居领导层的便利条件，动用一切可以行使的手段进行上下级关系的协调和部门利益的沟通，假公济私，左右逢源，拉帮结派，对时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且过，敷衍了事。更有甚者，各别好事者为博得所谓圈内人士的赏识，喜爱
8、在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。他们习惯于将自己的“使命范围视为“势力范围，常常是口是心非、说的比唱的好听，恰恰就是这种人，对领导决策执行和任务落实大打折扣，影响到企业的有序发展。 知己知彼求医问药积极探寻中层治理者必需具备的能力 随着企业的发展，企业的沟通、协调和治理难度都会不断的增加。因此，要求中层治理者要逐渐从日常具体事务中抽出身来，投入到计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等更多的治理性工作中，并在不断提升和完善自身工作技能和治理水平、逐步调整工作方向和工作思路的基础上，更多的把握和运用先进的治理理念和治理手段，治理好自己的部门和下属，不断提升部门和下属业绩，从而提升整个
9、企业的业绩，以推动企业继续发展。 一、体会能力；做任何一件事以前，一定要先弄清楚领导的决策意图，知道上司希望你怎么做、做到什么程度，然后以此为目标来把握做事的方向；千万不要在一知半解的状况下就盲目的埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，其结果是事倍功半，甚至出现事与愿违的尴尬局面。要理性悟透一件事，胜过轻率做十件事，且不能干“赔了夫人又折兵的傻事。 二、计划能力；治理讲的是计划、组织、实施和控制；因此，做任何事情都要先制定计划，并按轻、重、缓、急一一分解，逐步推动。中层治理者要在领会领导决策的基础上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划，要明白做好 20% 的重要工作，就等于创造 80
10、% 的业绩。作为中层治理人员，要常常问问自己，任务分解是否选配了最合适的人，是否成功引导、帮助、激励和发展下属去理解和实现组织的目标。 三、授权能力；一般员工对中层治理者在授权方面的要求比中层关于高层在授权方面的要求更为激烈。在进行授权时，我们可以借鉴目前风行全世界的项目治理PM模式，当然这种模式在我们行业已经有了非常成熟的施行，“谁主管、谁负责，在这种治理模式中，谁是实际执行者谁就拥有最大的权力。当然作为中层治理者，授权能力与计划控制能力的辨证统一是一个非常值得探讨的课题。 四、激励能力；每个人的必需求不同，所表现出的动机也就各不相同，针对不同人的不同动机进行激励更具针对性，更具效率和人性化
11、。因此，中层治理者要有针对性地培养下属的自我激励意识，下属的自我激励本身就意味着治理者的成熟，意味着企业治理的完善和发展。下属在良性的治理环境下，通过自我激励、自我治理，不断推动组织进步，促进企业整体素养的提升和竞争力的加强。 五、领导能力；中层治理者提升执行力的过程，就是提升自身对部门员工领导力的过程；说到底，对上提升执行力，对下就要提升领导力。要学会用老板眼光看企业，从被领导中学习领导，尤其要养成优良的工作习惯。如：遵规守纪、关注细节、讲究原则、以身作则，说到做到、自动自发。同时，要牢固树立领导就是服务的思想，勤勉奉公，廉政为民，不断强化头脑中的群众观念、公仆观念、奉献观念，从而有效地以个
12、人魅力、行为表率和示范作用来影响团结下属。只有这样，才干使他们心顺气平，产生共鸣，同心同德。共创大业。 六、革新能力；革新是衡量一个人或一个企业是否具有核心竞争能力的重要标志。因此，中层治理者必需时时、事事都要有激烈的革新意识，并把工作过程当作一个系统的学习过程。不断从工作中发现问题、研究问题、解决问题。事实上，解决问题的过程，就是向革新迈进的过程。为此，我们做任何一件事都要认真想一想，有没有革新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚革新无极限，惟有革新，才干生存。 认真思索大胆工作切实强化对中层治理者的治理 中层治理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必需看到，现代
13、企业制度条件下对中层治理者在观念、素养、能力、作风、结构上的要求与计划体制下的要求是迥然不同的；适应现代企业治理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干、高效、优质的中层治理者是非常短缺。要想切实发挥中层治理者的作用，就必需认真的研究中层治理者独特的个性，针对这类人群的个性特点，来切实有效的制订相应的治理制度和激励政策， 一、转变思想观念；企业领导者要使每个中层治理者明白，市场经济是严酷的，不进则退。因此。在工作中要想方设法引导中层治理者提升熟悉，树立“有市场就有竞争，有竞争就有淘汰的新观念。在治理中引入竞争机制，打破终身制，执行聘任制，做到“能者上、平者让、庸者下，激发广大中层治理者的工作热
14、情，在企业内部形成积极进取、勇于革新、不断向上的氛围。 二、改革治理模式；积极探究烟草行业人事制度改革与国有资本运营体制改革相配套的新思路，逐步建立以党管干部为原则、以产权关系为纽带、管人与管资产相结合的新机制。建立“聘任上岗，责权统一，择优竞争，能上能下的机制；通过逐步实施烟草行业职工持股试点和执行企业经营者年薪制，推行中层治理者入股，把个人利益与国家利益和集体利益紧密结合起来，做到风险同担、利益共享，调动中层治理者的积极性。 三、强化治理措施；一是执行“一岗双职。“一岗双职就是同一岗位担负两种使命，即中层治理者既要做好治理工作，又要做好思想政治工作。二是执行动态治理。彻底抛弃论资排辈的传统
15、观念，在分配上拉开差距，以岗定薪，易岗易薪，切实赋予他们经营治理的权力。三是执行岗位替换。把年轻的中层治理者，非凡是把经历较为单一、工作接触面较窄的，交流到不同的部门和不同岗位经受锻炼。四是合理配置人才资源，保持合理的智力结构，使具有不同特点、不同专业的中层治理者，能够在知识、能力、年龄、性格等方面互相补充，形成人才的互补效应，从而发挥中层治理者的整体作用。 四、重视培训教育；强化对中层治理者培训的力度，激励中层治理者积极参加各种经营治理业务培训班及认证考试，通过自学、脱产、深造等方式，优化知识结构和治理技能，不断提升中层治理者的思想道德水平和开拓革新能力，努力加强中层治理者的综合素养竞争意识
16、。 五、建立监督机制；随着中层治理者在企业治理中的作用日趋强大，强化内部监控机制，确保监督职能的发挥便成了企业治理不可忽视的重要环节。要制定和落实中层治理者任期目标责任制，做到责权明确，以责制权，避免出现职权不分的现象。企业内部从投资决策、经营销售到财务治理、物资采购、仓储、运输、分配、福利以及廉政建设等方面，都要制订严密的实施细则，建立健全规章制度，在促进企业内部协调运转的同时，约束、规范企业中层治理者的职务行为和权力运作，做到权责适宜。 因地制宜注重实效努力探究调动中层治理者积极性的有效途径 现代心理学的原理说明：在社会群体中每个群体成员都有归属感，都希望自己的工作绩效得到公正的评价。假如评价公正，则起激励作用，假如不公正，则会使人产生苦恼不安和紧张心理，影响工作积极性的发挥。要调动中层治理者的工作积极性，就必需建立科学合理的绩效考核制度，保持以工作绩效公正
