《麦当劳公司的薪酬调整方案设计》由会员分享，可在线阅读，更多相关《麦当劳公司的薪酬调整方案设计（22页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、麦当劳公司的薪酬调整方案设计一、薪酬调整目的： 通过对麦当劳公司不同薪酬方案设计的探讨，提出了不同方案条件下的薪酬规划措施。通过学习、讨论要求学生掌握薪酬设计的各项指标体系、员工关心的“固定工资+奖金”或“固定工资+奖金+提成”等不同薪酬管理模式下，对企业挖掘潜力、凝聚力量、整合资源所产生的深远影响。二、薪酬调整举例： “我们把一线的管理人员当作我们公司所拥有的分店的管理者”一位麦当劳公司的高级行政人员说，“他们为我们做了许多工作，所以我们必须为此设计出一个报酬系统。它一方面可以使他们所付出的辛勤工作得到应有的回报，另一方面激励他们继续努力，从而使麦当劳成为一个家喻户晓的品牌。我们已经尝试了许
2、多不同的报酬系统，但没有一个被证明是完全成功的。” 公司的这种关心并不只是理论上的。在1972年公司对其报酬系统进行重新设计时，麦当劳公司和它的附属机构的北美和其他地区经营、特许以及服务的快餐店一共有2127家，其中：25%的快餐店是由公司自己拥有并经营的(这个比例今天已经增加到30%)。公司预计，到1977年为止，整个麦当劳系统将拥有4000家分店，而其中公司自己拥有的快餐店将达到1000家。1971年，一个公司自己拥有的快餐店的平均销售额是54万美元，公司估计到1972年这个数字将达到60万美元。 在麦当劳的经营中一个深入人心的准则：质量、服务、干净。它被公司的创始者，公司主席雷克罗克称为
3、QSC(后来又增加一项价值，变成了QSCV)。相应地，麦当劳为它的各级经营部门提供了一个全年滚动的培训计划，其中包括世界上惟一的设在美国伊利诺伊州埃尔克格蜀芙的汉堡包大学。汉堡包大学拥有价值200万美元的设备。在这里，特许快餐店店主和公司自有快餐店管理人员要参加有关公司经营政策的高强度的课程，当然同时还有一些比较轻松的课程。1973年，大约有1 200人从汉堡包大学毕业。 在管理层之下，大部分工作都比较简单。通常公司的培训人员在操作手册和店内的可视设施的帮助下，几个小时就能教会新员工这些工作。 从19631972年，为了使自有快餐店的管理人员获得更出色的业绩，公司尝试了几个不同的报酬系统。但是
4、，就像我们刚才已经提到的那样，没有一个系统能让一线和高级管理层完全满意。 在1963年，快餐店经理的奖金仅仅是由该店相对于上一年销售额的增长额所决定的。经理们常常抱怨销售额变动频繁，而且往往未在他们的控制之中。因此他们都争抢那些具有良好的销售增长前景的快餐店的职位。另外这个方案中同样对公司有害的是它忽视了那些致力于节省成本的经理的努力。1963年，这个方案被取消了。 在接下去的3年里，公司实际上没有正式的激励报酬系统，奖金完全按照主观的评价发放。许多经理感觉到他们的地区经理没有充分认识到他们的成绩，他们的努力没有得到应有回报。在1967年，这个非正式的方案被废止了。 接下来，麦当劳第一次开始试
5、图提供一个全面和公平的报酬系统。公司把分店经理和他们的第一助理经理的基本工资和他们达到QSC标准的能力挂钩。每季度的奖金则由他们对利润的贡献决定。“对利润的贡献”被定义为分店经理通常能通过管理的判断管理者的一系列的可控制的成本的项目被制订出来，看起来它们是合情合理而又充分的。 但这个方案仍然不受一线管理人员的欢迎，因为它主要还是奖励高销售额。由于对快餐店的利润的贡献很大程度上是来自销售额的增长而不是成本的控制，出色的管理和成本控制往往得不到相应的奖励。这就导致了奖金上的巨大差异，奖金的中数是2000美元，而跨度从7008000美元。1971年，这个方案也被废除了。 1972年，一个针对一线管理
6、人员的一系列报酬方案被制订出来。麦当劳公司一方面想平息经理们的不满，另一方面又想协调管理激励问题和公司目标的矛盾。一个分店经理每年的收入包括基本工资和季度奖金。这个季度奖金取决于他到达一些预先设定的目标的程度。它们包括劳工成本、食品和文件成本、ASC和销售目标。 1固定工资。在调查了拥有麦当劳分店的每一个市场后，公司根据劳动生产率和其他经济指标建立了三个工资浮动等级。第一等级是最高的，它主要适用于大都市地区。第二等级适用一些较小一点的地区，在那里工业和农业对劳动力市场的影响差不多是相等的。第三等级适用于那些受工业影响比较小的地区。另外，每年在一个等级内雇员的工资也会增加，如果他们的工作被认为是
7、出色或令人满意的。1972年，在第三等级的一个实习经理的基本工资为6 800美元，而一个一直表现出色的第一等级的经理的基本工资为1 5000美元。2奖金。经理如果达到了“最优的劳动人员花费”，就可以得到相当于他基本工资5%的奖金。这个“最优的劳动人员花费是根据每季度计划销售额和每月所需的职工数算出的。地区主管和分店经理将根据当前的批发物价、产品搭配和其他与该分店有关的经营因素来决定食物和文件成本的目标。如果分店经理达到了他自己以前同意的目标，他就可以再获得另外5%的奖金。 每月管理层会对每个分店的QSC进行评级，这种方法现在还在被使用(参见附录的管理视察报告)。根据每季度分数的平均数，公司把各
8、个分店分为A、B、C三个等级。A级分店的经理可以获得他基本工资10%的奖金，B级分店经理可以获得他基本工资5%的奖金，C级分店的经理就没有额外的奖金了。 另外，分店经理还可以获得本年相对于上年销售额增加的25%的奖金，但最高不超过他基本工资的10%。假如销售额受到分店经理自身控制之外的经营因素的极大影响，那么地区的主管可以给予他相当于他基本工资5%的半年度奖金。这样，对于一个A级分店的经理来说，如果他达到所有的个人目标，他可以获得相当于基本工资20%的奖金，如果他所管理分店的销售额有较大的增长，他还能再得到相当于他基本工资10%的奖金(他的第一助理可以得到相当于他收入的60%)三、薪酬调整方案
9、设计： 尽管1972年报酬系统消除了过去那些方案的种种缺点，但经理们仍然认为它过于复杂。而且，又开始有人抱怨这个方案中不适当的一些主观判断和对销售模式的过分依赖。麦当劳的高级管理人员又重新设计出以下4种备选方案。 A方案：分店经理的初始基本工资仍然由刚才介绍过的等级系统所决定。从那以后，每月地区的经营人员会按照6个因素：质量、服务、干净、培训与能力、销售额、利润对其进行评级。在每个因素中，0分代表不满意，1分代表满意，2分代表出色。在每半年中，如果一个分店经理的累积评分为12分的可以得到相当于他年基本工资40%的奖金，积11分可以得到35%的奖金，依此类推。在年末，将分店经理上、下半年的分数进
10、行平均，如果是12分，他的下年基本工资就可以增12%，得11分基本工资可以增11%，依此类推。直到他有可能面临着竞争者的挑战。B方案：在第一年，分店经理的基本工资仍然由先前提到的等级系统算出。然后，他的第二年的收入就是一个与前一年的基本工资有关的佣金。这个佣金是相当于销售额增长的10%和利润的20%(假定总利润至少是总收入的10%)。例如，假如销售额今年增长了5万55万美元，而利润率为12%(利润为66万美元)，这个分店的经理的总收入就是10%*50000+20%*66000=18200美元。这个方案根据规模会有变化。那就是：当销售额在50万美元以下的时候，总收入为销售额增长的10%加上利润的
11、20%，当销售额在50万70万美元的时候，总收人为销售额增长的7%加上利润的17%，当销售额在70万美元以上的时候，总收人为7%的销售额增长加上利润的15%。C方案：和B方案有点相似，在这个所谓的“超级经理”的计划中，经理的基本总收入将仅仅由销售额决定。对于那些销售额等于或低于50万美元的分店经理，工资将分成几个不同的级别。比如说，销售额为30万美元的分店经理的工资为10 500美元，销售额为40万美元的分店经理的工资为11 500美元，销售额为50万美元的分店经理的工资为12 500美元。对于那些销售额超过50万美元的分店经理来说，他们的工资由两部分组成，一半是12 500美元的级别工资，另
12、一半是销售额超过50万美元部分的2%。例如，对于一个销售额为75万美元的分店经理来说，他的收入为12 500美元加上5000美元。一些新开或地段不佳的分店经理在12个月里的基本工资为12500美元。D方案：每个分店管理人员的收入总和将由该分店管理人员的多少和销售额来事先决定。接下来地区的经营管理人员将对每个人的业绩作出评价，以此来决定这个总的金额将如何被分配给各个管理人员。表5-1列出了这个不同的收入总量。表5-1 不同收入总量 （单位：美元） 根据管理层人数决定的分店管理人员收入总和 销售额 2人 3人 4人 5人 0300000 19 500 28 500 301 000400000 20
13、000 30000 401 000500000 22500 32 500 45000 501 000600000 33000 48000 60000 601 000700000 35000 49000 63000 701 000800000 52000 64000 801 000900000 54000 67500 901 0001 000000 55 000 70000很长一段时间，麦当劳公司都在考虑这些不同的方案。一个公司的高级官员这样评价他对这种报酬系统的两难困境的感受。 “当一个公司开始的时候，它首先要为了生存而奋斗。后来，当我们的知名度越来越高并开始增长的时候，我们必须关注于如何完善
14、我们的经营。我们在快餐行业建立了第一个全面的培训计划。 对于我们的报酬系统和它对员工的影响我们在几年前就在考虑了，而现在到了我们必须认真考虑这个问题的时候了。我们知道这是一个真正的计划，可我们不知道如何去把握它。当我们的增长到达30的时候(还不包括新增长的特许店数)，对于公司分店管理人员的培训的问题变得越来越尖锐，特别是当有那么多人在职培训的时候。简而言之，我们现在遇到的情况是，我们的分店经理给我们施加越来越多的压力以促使我们简化并提高公司的报酬系统。与此同时，我们必须设计出一个公平而又能督促管理人员更加关心对他们下属的培训。”四、附录一薪酬制度1.0 目的:提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。2.0 适用范围：适用于公司所有员工3.0 内容3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。3.10 根据公司政策，工资每年7月调整一次。3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时，公司可对工资做临时调整。3.2工资构成：本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入等。月奖金: 本月对
