华为的冬天 任正非 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海而且我相信，这一天一定会到来面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快降临了居安思危，不是危言耸听 我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司如果是这样就行的话，危险就不危险了因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来这算不了危机如果两者同时都进展，都不能挽救公司，想过没有 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有荣誉感、自豪感，而是危机感也许是这样才存活了十年我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机降临的时刻，我们可能是措手不与的我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了那么，如果四面出现危机时，那我们可能是真没有方法了那我们只能说“你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关了机器，还能省点电〞如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去 这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题不抓人均效益增长，管理就不会进步因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力我们有一位员工写了一篇文章《还能改良？还能改良？》，只有不断改良，我们才有希望但是华为公司有多少员工在本职岗位上在改良，有多少人在研究还能再改良我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标人均效益指标降低了，我们就坚决不移地降工资如果你连降工资都不能承受，我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了一个部门领导没有犯过错误，但人均效益没有增长，他应下台了。
另一个部门的领导犯过一些错误，当然不是品德错误，是大胆工作，大胆承当责任，缺经验而产生的错误，而人均效益增长，他应受到重视假如他犯的错误，是集体讨论过的，错了以后又与时改正了，他应受到提拔各级干部部门，要防止明哲保身的干部被晋升在一个系统中，人均效益的指标连续不增长，那么主要部门领导与干部部门的人，应全部集体辞职因为，人是他们选的，您选了些人 在当前情况下，我们一定要居安思危，一定要看到可能要出现的危机大家知道，有个是世界上第一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了当然，他们有很好的根底研究，有良好的技术储藏，他们还能东山再起最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先而华为有呢？我们没有人家雄厚的根底，如果华为再没有良好的管理，那么真正的崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了但狼真的会来了今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有危机，你的部门有危机，你的科室有危机，你的流程的那一点有危机还能改良？还能改良？还能提高人均效益？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，要点能不能对你的工作有些改良，如果改良一点，我们就前进了。
一、均衡开展，就是抓短的一块木板 我们怎样才能活下来同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加百分之十五，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降电子产品价格下降幅度 一年还不止只百分之十五吧我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资不能靠没完没了的加班，所以一定要改良我们的管理在管理改良中，一定要强调改良我们木板最短的那一块各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节要坚持均衡开展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率为要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何表现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的对研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。
所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的不是由优秀的人来组织，就是高本钱的组织因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好我们把工资全都赞助给民航了如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省了多少本钱啊！因此，我们要强调均衡开展，不能老是强调某一方面比如，我们公司老发错货，发到国外的货又发回来了，发错货运费、货款利息不也要计本钱？因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多我们这几年来研究了很多产品，但IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升 二、对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩X体系，一个是收敛体系 为我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。
事事请示，就是对人负责制，它是收敛的我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否如此公司能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门，以与相当的编制，在制造垃圾，然后垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会制造复杂的文件，搞了一些复杂的程序，以与不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部机关干部是不能产生增值行为的我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关秘书有权对例行的管理工作进展处理，经理主要对例外事件，以与判别不清的重要例行事件作出处理例行越多，经理就越少，本钱就越低一定要减少编制，我们的机关编制是过于庞大的在同等条件下，机关干部是越少越好，当然不能少得一个也没有因此我们一定坚决不移地要把一局部机关干部派到直接产生增值的岗位上去机关的考评，应由直接服务部门进展打分，它要与机关的工资、奖金的组织得分挂勾这也是客户导向，内部客户也是客户 市场部机关是无能的每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否如此他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。
庞大的机关一定要消肿在这个变革过程中，会触与到许多人的利益，也会碰到许多矛盾，领导干部要起模X作用要有人敢于承当责任，不敢承当责任的人就不能当干部当工程师也很光荣嘛在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快对明哲保身的人一定要去除华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益但凡要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石在去年的一年里，如果没有改良行为的,甚至一次错误也没犯过，工作也没有改良的，是不是可以就地免除他的职务他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做.而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用对既没犯过错误，又没有改良的干部可以就地免职 三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具 我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否认而批判，而是为优化和建设而批判总的目标是要提升公司整体核心竞争力为要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。
而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了自我批判不光是个人进展自我批判，组织也要对自己进展自我批判通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用在职在位的干部要奋斗不息、进取不止干部要有敬业精神、献身精神、责任心、感我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动，取得合理报酬只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求因为都实施严要求，我们管理本钱就太高了因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干因此我们对不同级别的干部有不同的要求，但凡不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有某某生活会，某某生活会上提的问题是非常锋利的有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很锋利，但是说完他们不又握着手打仗去了？我希望这种精神一直能往下传，下面也要有某某生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。
我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让一定不要把内部的某某生活会变成了有火药味的会议，高级干部锋利一些，是他们素质高，越到基层应越温和事情不能指望一次说完，一年不行，二年也可以，三年进步也不迟我希望各级干部在组织自我批判的某某生活会议上，千万要把握尺度我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，象绘画，绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改良措施来，和风细雨式最好我相信只要我们持续下去，这比那种暴风急雨式的革命更有效果 四、任职资格与虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度 我们要坚决不移地继续推行任职资格管理制度只有这样才能改变过去的评价蒙估状态才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长 叫领导？叫做政客？这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东以色列都战胜了但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会开展起来，今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强。