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2、意愿激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现（组织）目标的过程。2.动机的分类 X动机分为内源性动机（内在动机）和外源性动机（外在动机）。内源性动机（内在动机）是指人们做出某种行为的意愿来自行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。所以，出于内源性动机的员工看重的是工作本身，或者是工作过程。例如挑战性的工作，获取工作多做贡献的机会，或者实现个人潜力的机会。外源性动机（外在动机）是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成的某种行为。完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为的本身。出于外源性动机的员工看重的是工作带来的报偿，例如工资、奖金、表扬、社会地
3、位等。二、激励理论 X（一）需要层次理论 X1.内容：五种需要：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要、自我实现需要。2.主要观点：1）人均具有五种需要，只是在不同的时期表现出来的强烈程度不同而已。2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获的基本满足的需要不再具有激励作用。3）五种需要层级顺次排列，越来越高，当下一层级需要在相当程度上得到满足后，个体才能追求上一层级的需要。4）前三个层级为基本需要，后两个层级为高级需要，前三个满足主要靠外部条件和因素，后两个满足主要靠内在因素。5）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。（二）双因素理论 X1.内容：1）满意的对立面不是不满意，而是“没
4、有满意”；不满意的对立面是“没有不满意”。2）决定满意的因素称为激励因素，决定不满意的因素称为保健因素。3）激励因素指成就感、别人认可等，具备这些因素会令人满意，不具备也不会导致员工不满意。4）保健因素指组织的政策、监督方式、等。具备这些因素只会令员工不产生不满情绪，但起不到激励作用。2.与需要层次理论的关系区别：需要层次论针对的人们的需要和动机，双因素理论针对满足这些需要的目标或诱因；联系：保健因素相当于需求层次论中的低层次需要，激励因素相当于需求层次论的高层次需要。（三）ERG 理论 X1.人有三种核心需要: 生存需要（E）、相互关系需要（R）、成长需要（G）。2.ERG理论认为各种需要可
5、以同时具有激励作用，不一定如马斯洛所说逐级上升；3.需要层次不仅可以上升，还可能有“挫折退化”，如果较高层次的需要不能满足时，对满足低层次需要的欲望就会加强。4.GRE理论的变通性说明在文化、环境背景差异下，个体需要也有差异。5.生存需要（E）对应全部“生理需要”和部分“安全需要”；关系需要（R）对应部分“安全需要”全部“归属和爱的需要”和部分“尊重需要”；成长需要（G）对应部分“尊重需要”和全部“自我实现的需要”。（四）三重需要理论（麦克利兰 ）又叫成就决定论X1.内容（1）人有三种重要的需要：成就需要、权利需要和亲和需要（2）成就需要指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，
6、寻求成功的欲望。（3）权力的需要：有促使别人顺从自己意志的欲望。喜欢对人发号施令，十分重视争取地位和影响力。喜欢竞争，追求出色的业绩。杰出的经理们往往有较高的权力欲望。（4）亲和需要：寻求别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。 特别重视被人接纳和喜欢，追求友谊和合作。许多出色的经理人亲和需要相对较弱。2.成就需要高的人的特点:a.选择适度的风险。B.有较强的责任感。C.喜欢能够得到及时的反馈。成就需要的高低与工作绩效密切相关，高成就绩效者在创造活动中更容易获得成功。高成就需要者不一定能成为优秀的经理，因为其只关心自己的业绩而不是影响他人。（五）公平的理论 X1.内容（1）人们不仅关心自己的绝对报
7、酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；（2）公平判断：员工将自己的产出与投入比率与他人的产出与投入比率作比较，来做公平判断。注：员工在这里比较的是其投入、产出的自我知觉，而非投入产出的客观测量。2.比较方式：纵向比较和横向比较，组织内部比较和组织外部比较。 纵向比较是在同一组织中把自己现在的工作和过去相比较（内部），也包括员工将自己在不同组织中的工作和待遇进行比较（外部）； 横向比较是员工将自己的工作和报酬与本组织中其他人进行比较（内部），也包括将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较（外部）。3.不同的人对同样情形有不同的公平判断。 薪资水准、教育水平较高的员工，视野较为开阔，依
8、据信息比较全面，常以他人为比较对象，进行横向对比； 而薪资比较低、教育水平较低的员工则常常做自我的纵向比较。4.员工恢复公平的五种方法1）改变自己的投入或产出 感到报酬不足的员工降低自己工作努力程度或者要求加薪。2）改变对照者的投入或产出3）改变对投入或产出的知觉4）改变参照的对象5）辞职3.公平理论在管理上的应用 增加报酬，保持公平。根据员工对工作和组织的投入来给予更多的报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感。 引导员工客观对待现实。（六）期望理论 X1.内容：动机是三种要素的产物 效价期望工具=动机效价：个体对所获报酬的偏好程度，对个体得到报酬的意愿的数量表示；期
9、望：员工对努力工作能够完成任务的信念强度，个人对努力产生成功绩效的概率估计。工具：个人对绩效与获得报酬之间关系的估计。员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。2.在管理上的应用期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机组合的是高效价、高期望和高工具。（七）强化理论 X1.强化理论认为行为的结果对行为本身的强化作用，是行为的主要驱动因素。2.强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系。是典型的行为主义的观点，注重行为及行为结果，三、激励理论在实践中的应用 X（一）目标管理1.内容：基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的，可行的而且能够客观
10、衡量的目标实施目标时可以自上而下设定目标，将组织目标层层具体化、明确化，分解为各个相应层次（分公司、部门、个体）的目标。2.目标管理的要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈3.效果评价 目标实施的效果有时候并不能符合管理者的期望。（二）参与管理1.概念：下属参与管理，让下属人员实际分享上级的决策权2.参与管理的条件1）行动前，要有充裕的时间。2）员工参与的问题必须与其自身的利益相关。3）员工必须具有参与的能力，如智力、知识水平、沟通技巧等。4）参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。5）组织文化必须支持员工的参与。3.质量监督小组 一种常见的参与管理的模式。成员：8到10位员工及1
11、名督导员组成工作：定期（比如每周一次）召开会议，占用工作时间研究质量方面的难题，分析问题的原因并提出解决方案，监督实施。权限：对小组提出的各种建议，管理层具有最后决定权。条件：具备分析好解决质量问题的能力，还要擅长与他人沟通并宣传各种策略（三）绩效薪金制 Y1.概念绩效与报酬相结合的激励措施，（个人、部门或组织绩效）2.方式 计件工资、工作奖金、利润分成，按利分红等。3.优点 可以减少管理者的工作量。4.绩效薪金制同期望论关系比较密切。（个人、部门或组织绩效）第二章领导行为一、领导理论（一）魅力型领导理论 X1.概念：魅力型领导指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理性化的愿景，以及使
12、用个性化风格的领导者。2.主要内容1）对下属有高度的期望， 促使追随者产生高于期望的绩效，以及强烈的归属感。2）当追随者显示出高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导的效果将会得到进一步强化。3）魅力本身是一个归因现象，会随情景的变化而变化。3.非道德特征为个人利益使用权力、提升自己的个人愿景、指责或批评相反的观点、要求自己的决定被无条件接受、单项沟通、对追随者的需要感觉迟钝、用外部的道德标准满足自我兴趣（二）路径目标理论X1.理论内容1）领导者的主要任务就是帮助下属达到他们的目标2）提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合3）领导的行为如果想要被下属接受，就必须为下属提
13、供满足感2.四种领导行为1）指导式领导适应外控式下属2）支持型领导适应结构化下属，这时的领导可以带来高的绩效和满意度3）参与式领导适合内控型下属4）成就取向式领导。3.两个权变因素1）下属控制范围之外的环境因素。如工作结构、正式的权力系统、工作团队等。2）下属的个人特征，如能力、经验、内外控等（三）权变理论1.内容：团体绩效取决于领导方式与情景因素之间是否搭配；领导方式分为“工作取向”和“关系取向”两类2.变量：1）领导与下属的关系下属对领导的信任、信赖和尊重的程度2）工作结构工作程序化、规范化的程度3）职权领导在甄选、训练、调薪、解聘等认识方面有多大的影响力和权力。3.费德勒模型（不同领导风
14、格在不同情境下的效能）见教材图2-3（1）当情景非常有利时（即关系、结构和职权三者都好，或者关系好、职权和结构方向相反时），采取工作导向型领导方式是合适的。（2）当情景非常不利时（即关系、结构和职权三者都不好时），采取工作导向型领导方式也是合适的。（3）在各方面因素交织在一起且情景有利程度适中时，即“关系”与“结构和职权”方向相反时，采取关系导向以人为重的领导方式更为有效。（此处结构与职权方向相同。）注：这里重点掌握“关系取向”效能比较高的两种情况；“工作取向”效能比较高的四种情况。（四）领导成员交换理论1.团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。2.圈里人与领导打交道时遇到困难少，能感觉的到领导关心；领导对圈里人能够付出更多的时间和感情，较少使用正式的领导权威；3
