企业研发成本控制案例分析本篇文章目录导航：题目】某大型汽车公司自主研发成本控制研究第一章】制造企业研发新品成本管理探究引言 第二章】成本控制、产品生命周期、波特竞争理论基础 第三章】研发成本控制的特点及所用管理会计工具 第四章】企业研发成本控制案例分析 第五章-参考文献】企业研发项目成本管控建议与参考文献第 4 章 A 企业研发成本控制案例分析4.1 A 企业基本情况介绍4.1.1 A 企业简介A 企业是国内某大型汽车股份有限公司，成立于 20 世纪，连续多年被评为世界 500强企业，在中国的汽车领域占有非常重要的地位A企业的业务范围包括研发与制造、 汽车零部件的制造、销售自行开发的汽车、投资与投资管理、技术许可与转让、汽车服务贸 易等其中 A 企业主要有自主品牌乘用车整车产品开发和核心汽车零部件开发这两大研发 业务板块，帮助公司走在科技创新的前沿，实现其做大做强的目标目前， A 企业具有专 业性极强的研发团队，绝大多的数工作人员都为硕士及以上学历，约三成的工作人员具有高 级工程师等专业职称4.1.2 A 企业研发的现状1）研发的成效A 企业响应国家的号召，始终把科技创新放到首位，将巨额资金投入到研发活动 当中，推动企业研发实力的提升，促进自主品牌体系实现"低碳、智能、轻量和电动";的目 标升级。
A 企业优秀的研发团队通过不断的研发使企业拥有了众多核心技术，形成研发技 术优势，例如在 2015 年底研发出当时自主品牌中最高端 C 级车，还曾承担过绅宝7 款车 型未来换代的研发，以及新能源车型的研发2）研发的核心流程新车型的研发是一项耗时耗力的工作，一般一款整车研发周期在 3 至 4 年，企业 需要投入上亿元的研发资金汽车制造企业的研发流程非常繁杂，涉及众多方面，其中核心 流程是汽车设计开发流程A企业的设计开发流程可以作为汽车行业的典型代表该流程 的起点是项目立项，最终目标是量产启动，具体来说包括方案策划、概念设计、工程设计 样车试验以及投产启动 5 个阶段，每阶段的具体活动如表 4.13）研发成本递增科技创新离不开资金的支持，A企业每年都要花大量的人财物用于新车型的研发 或已有车型的创新改造通常用研发资金投入占主营业务收入的比重，即研发强度来表示研 发活动给企业带来的核心竞争力因此，本文选取研发投入和研发强度这两个指标进行分析通过图表可以直观的看出， A 企业 2015 年-2017 年研发投入及研发强度呈现递 增态势，说明企业今年一直把科技创新放到首位，在研发活动总投入了大量资金，努力用技 术革新和工艺改进推动企业的发展，让其走在行业的前列。
4.2 A 企业研发成本控制的现状4.2.1 研发成本的日常控制1）研发成本控制流程A 企业一直注重研发创新，不断地加大研发投入，但是资金投入后的产出效果并 不理想据了解，该企业缺乏科学合理有效的成本管控方法，成本控制工作尚待进一步完善， 例如，财务部门对研发成本的管控仅仅止步于会计核算层面，除了在有关研发活动的税收减 免政策方面给予充分的关注外，并没有采取其他有效的控制措施 A 企业研发成本控制流 程图如 4.3 所示从 A 企业研发成本控制的流程图可以看出，该企业研发成本的控制是以科技发展 部门提交的《项目申报书》为起点，由事业部归口管理研发项目的部门在综合考虑企业的发 展战略和年度投资计划的基础上，编制《项目建议书》、《可行性研究报告》、《立项合同书》， 并按照规定的权限和程序报该部门领导审议批准；接着由财务部门和科技发展部门的分管领 导进行审批；经分管领导审议批准后，财务部门下设的预算管理工作机构通过汇总、审核各 部门上报的预算数据后提交《项目预算方案》，并报主管领导审批后，由科技发展部门确定 立项完成立项后，由事业部归口管理研发项目的部门综合考虑企业当前的资源情况和研发 指标后制定研发进度计划，并由科技发展部门进行研发进度的管理、财务部门进行研发成本 的归集与核算。
最后由各事业部归口管理研发项目的部门和科技发展部门组织研发项目的验 收工作在研发成本控制流程中， A 企业对于立项阶段的控制工作给予了充分的重视，但 却在很大程度上忽略了对研发成本的管理，财务部门只是简单的进行成本的归集与核算，另 外也没有专门的书面文件明确指出科技发展部门在整个研发成本控制中的监督地位2)财务管理相关的规章制度A 企业当前已经完成了财务管理制度的初步搭建，优化了财务审批流程，先后参 照集团财务管理制度编制了《预算管理办法》 、《报销单据管理办法》 、《国内外出差管理 办法》 、《资产管理办法》 、《业务招待费及运营管理办法》以及《财务档案管理办法》， 各财务制度的具体管控目标如表所示从表4.4可以看出，A企业仅针对运营费、招待费等制定了严格的管理办法，却 没有对每年投入金额巨大的研发支出制定专门的管理方法，所以财务管理制度尚需完善3)WBS 工作分解结构法A 企业利用 WBS 工作分解结构法将汽车的研发阶段分解成较小的、易于管理的单 元，目前该公司将其分解至四级WBS分解结构在制定进度计划和成本预算方面发挥着重 要的作用，本文利用 X 整车工程开发阶段的部分分解情况举例进行说明。
从表 4.5 可以看 出， A 企业为第四级（在该公司为 WBS 最后一级）设置了预算金额，将汽车的研发工序与 预算联系到一起，有利于及时发现每一阶段预算的执行状态，发现问题并进行纠偏，加强了 对研发成本的控制水平另外，将预算细化到最小单元，方便对预算进行控制此外， A 企业每开始一个新的工作单元之前，相关功能模块部门需要共同召开会 议，评估当前的状态是否满足开发的目标和要求，若能够符合预期的目标，相关部门领导则 按照规定的权限和程序审议批准下一阶段的预算，研发部门开始进入新一环节的工作，若当 前状态不符合要求，则应对当前的不足及时采取补救的措施4.2.2 研发成本控制存在的问题产品研发阶段是产品成本的源头和最佳切入点，一旦研发结束，在该产品今后批量 生产、销售等过程中，若想大幅度降低成本几乎不可能；此外研发是企业战略发展的重要环 节，若在研发活动中成本没有得到有效控制，企业的巨大资金投入很可能就会变成沉没成本 A 企业近年来一直把研发作为促进企业发展、增强企业竞争实力的重要途径，但从前面的 介绍可以知道，对于研发活动，企业把过多的注意力放到项目申报和开发设计上，对研发成 本控制的重视程度不够。
下面将对以下几个问题进行具体分析1）研发活动拖期A 公司的研发业务主要是针对新车型或者是对已有车型进行升级改造，研发流程 十分复杂，周期比较长，所以这类型的企业应当在确定出核心研发流程的基础上，重视对研 发进度的管理，否则很可能出现因无法按时完工导致实际支出偏离预算的现象但是通过调 查发现，当前 A 企业把主要精力都放到研发设计和技术指标实现上，缺乏对成本和进度整 体状况的动态控制，导致一部分研发项目无法按时完成交接，出现研发活动进度拖期的现象2）研发活动实际支出偏离预算近几年，国家鼓励创新，在相继出台了一系列税收优惠政策的基础上，还持续加大对企业研发的补贴力度在政府的财政支持下，企业也适应战略转型的需要，加大自身对研 发的投入A企业的研发项目数量在2015年为48项，到2017年已增长为140项虽然研发项目实现了量的飞跃，但是由表 4.6 可以看出，研发项目在每年都有很 大一部分发生了预算超支，在 2017 年超支数量已接近一半 A 公司由于缺少对研发成本 的控制措施，在研发过程中产生了很多无效支出，众多项目实际支出严重偏离预算，影响企 业的经济效益3)研发管理目标不明确从前面的分析可以看出， A 企业的财务管理制度不完善，没有专门针对研发成本 管理的相关规章制度，导致该企业很多研发活动在立项初期都没有明确的管理目标，只是按 照以历史数据为基础编制的预算作为目标，没有将市场上消费者需求等因素纳入综合考量范 围。
4)研发活动监管不完善A 企业对研发活动的监管没有明确的职责划分，在职权上没有形成相应的制衡机 制研发项目组每月都是自己统计和填制工时；财务部门仅根据研发项目组提供的资料 归集和核算成本，忽略了对研发成本的控制，并没有起到应有的监督作用，导致企业频繁出 现研发活动预算超支的现象所以说 A 企业的研发活动监管不完善，需要进一步完善相应 的监管措施4.3 A 企业研发成本控制的改进方案A 企业在研发成本控制方面存在严重的缺陷，文章拟结合企业实际情况，提出改 进措施，加强对其研发成本的控制目标成本法把成本控制工作的聚焦点从生产环节前移到 研发环节，将成本降低在源头；作业成本法使用多样化的成本动因，提高间接费用分摊的准 确性；挣值分析法通过把成本控制和进度控制相结合进行过程监控， "早发现问题，早解决 问题";本文将这三种管理会计工具相结合恰好可以解决 A 企业现存的工程拖期、预算超 支、研发目标不明确以及研发活动监管不完善的问题，减少产品进入大批量生产环节时的无 效支出，从而提高产品的利润空间，为企业创造更多的经济效益下面将详细介绍 A 企业的改进方案4.3.1 预测目标成本目标成本是由目标售价和目标利润两个因素共同决定的，即"目标成本值=目标销售 价格目标利润";。
计算目标成本，首先需要确定目标销售价格和目标利润，其中目标销售价 格指的是市场对产品的估值，目标利润则是在重点考虑企业自身运作情况的基础上确定出来 的因为研发阶段是成本控制的最佳切入点，能够使企业从源头上把控成本，降低后续量产 环节的无效支出，所以本文的研究对象选择的是研发成本确定目标研发成本使用的方法是 "目标研发成本值=目标销售价格-目标利润-目标生产成本值";，下面将对目标研发成本的确 定过程进行详细介绍1）确定目标销售价格A 企业主要研发自主品牌高端车型的整车、电动汽车和新能源汽车以及零部件， 并对已有车型进行升级改造在确定产品目标销售价格的时候，应当把车型或零件全新研发、 车型或零件在已有的基础上进行改造这两种方式作为一项重要的分类依据，然后再分别结合 市场竞争状况和对已有产品的改造程度进行确定，具体确定方法如图 4.2 所示2）确定目标利润A企业在确定目标利润的时候，应当综合考量企业的发展战略和市场调研结果A 企业结合整体发展战略订立公司要求的目标利润的时候，应当利用公司股东大会通过的年度 经营计划书中的经营指标以及公司的投入产出比、权益报酬率等财务指标； A 企业在利用 市场调研结果预测目标利润的时候，应当重点考虑预测的市场价格以及市场份额；然后管理 层再对比分析公司整体层面和产品自身层面的目标利润，确定出产品的最终目标利润。
具体 如图 4.3 所示3）确定目标生产成本企业研发环节就可以确定出在产品后续批量生产过程中需要按照何种工艺流程以 及使用何种原材料A企业的SAP系统已趋于完善，所以企业可以在考虑企业材料成本、 人工成本成本以及供应商价格范围等历史数据的基础上，结合市场变动情况来确定目标生产 成本确定完目标销售价格、目标利润以及目标生产成本后，就可以以此为基础推算出产 品的目标研发成本但是需要明确一点，此时确定出的目标研发成本并不是永远不变的，这 是一个动态的确定过程，需要结合市场价格的波动，相关产业政策的变动以及顾客需求的变 化等情况进行相应的调整4.3.2 分解目标成本因为目标成本法是一个强调"全员参与";的成本控制方法，所以在确定出目标研发 成本之后，需要对其进行分解，让各个相关部门充分参与进来汽车研发的工序流程非常复 杂，本文基于成本效益的原则，选择以产品的成本要素为依据进行目标成本的分解，从而更 加有效的进行成本控制企业分解研发目标成本的方法如表 4.7 所。