日常管理和方针管理的推进方法手册

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1、1.日常管理1-1.定义1-2.与方针管理的关系1-3.人才育成与标准化1-4.管理工具2.方针管理2-1.定义2-2.解说2-3.方针管理和目标管理2-4.管理项目2-5.诊断3.挑战和实践3-1.定义0.开始本手册的目的3-2.解说3- 3.与日常管理和方针管理的关系4.方针管理的推进方法4- 1.方针管理的体系4-2.解说5.表单填写要领0.、八,、刖言XX公司从1987年开始导入方针管理，由于是以本公司为主流，所以扎根 不稳。1995年4月举行了 TQM导入动员会，组织对本公司的体制改善，首先着 手方针管理的再构造。1995年8月发行了方针管理的推进方法手册（部门篇） 因此，对应于这次

2、的修订手册，日常管理的再构造也作为重要的课题进行追 加，封面也做成日常管理和方针管理的推进方法手册本手册的目标在1995年4月TQM的导入宣言中，有“我们使用方针管理，以提高工作质量”这样的总经理声明。TQM是企业体质的改善工具，也可以说是“沟通工具” 表0 1, TQM中的工作是什么？体质改善的要点体质改善的目标形态（TQM中的工作）客户意识薄弱。既满足客户要求，又满足经济质量要求共通目标只注重产出。品质第一=上工序的领导意识。要把下一到工序当作客户 3K （理解力、经验、诀窍）。基于事实重视结果O重视过程工作内容共通方法目标分散O突出重点治标不治本。源头管理忽视人性O尊重人性丿只有P、D,

3、 C、A很薄弱凭经验和理解进行判断O进行PDCA循环。灵活运用统计方法，基于事实进行判断共通探讨人为自己流、工厂流O标准化。人才培养系统化基石1. 日常管理1 1定义“日常管理”就是指事业部为了完成本部门的日常业务所进行的全部活动。 换句话说，就是指在企业的经营活动中，以各部门分管业务的维持管理为目的所 进行的关于日常业务的PDCA循环。补充说明在企业继续存在的前提下，或者说，不管方针如何，在全公司、事业部、工厂，部的经营活动中，为达成经营目标而对现状进行把握的管理项目（关于管理项目，将在2 4 “管理项目”中阐述）。通过那些管理项目，把握企业（现场） 体质的实际状况，如果发现问题，就必须采取

4、必要的行动进行改善，这是基本， 也是重点。就是说，在全公司、事业部、工厂、不的经营活动中，重要的是要充分考虑对应各项管理的方法、“部门的使命是什么？”、“应实现的目标如何分解?、“业务分管是什么？”等。需要对日常（定期的）应管理的项目进行整理1 - 2与方针管理的关系在本公司，所谓的日常管理项目有一种轻易就被处理的现象。但是一般情况下，对本职经营活动的基本管理要放在重要位置。在日常管理项目中，特别是有很常见的。的项目，作为乜是彳理当从组织、职能、业务分工 切入管理（明确管理水平） （达到上一级结果关联项目很1-3.人才培养和标准化多）图1-2表示方乍等日常管理项目只有切实进行了日常管理，方针管

5、理才会有效。如果日常管理进行的好，部 门的问题点自然就明确，在研究讨论所接受的上级方针的措施时， 重点课题必须 有明确展开的具体对策。也就是，选择在日常管理项目中打破现状的项目（水平 有更进一步的提高）作为方针管理项目进行组织是可能的，成果也会更大。为了将日常管理实实在在地实施下去， 对各项反复业务实施标准化，委托担 当人，且管理者必须对实施的有效性进行检查，这一点很重要。因此，要把握担 当人的能力，明确担当业务的资格要求。 能力和资格要求中如有分歧，管理者就 有责任对担当人进行教育和训练。因此，为了明确资格要求，业务的标准化是很重要的。如果标准化事先能 做的话，那首先就要对照标准检查过程，寻

6、找对哪一部分进行教育、训练，效果 较好。并且根据情况的不同，标准也必须修订。根据标准化，业务的改善也变得容易。结果不好时，就要在业务的流程中 找出在什么地方发生了问题（有没有标准， 还是尽管有标准，但标准本身存在问 题），或者标准虽好，但担当人的教育训练不足等。对问题发生的原因必须追究 明确，标准有问题，就修改标准；教育训练不足，就加强教育训练。总结上述内容，整理如下：标准化的实施与管理1）标准必须书面化2）为了能够遵守标准，必须进行教育训练3）标准必须进行改正在标准化中发现的不合理的原因1）标准化不能被决定2）标准已经决定了，但决定的方法不好。3）标准很好，但无法按照标准做（教育训练的问题）

7、1-4 管理工具主要的资料和管理工具的关系，图示如下:业务分工、责任的明确化管理项目的明确化管理工具科长日常管理项目一览表管理图表进度表日程表担当注）只是事先整理C&J报告书会议、 日常管理、与方针管理的关系没有进行说明口头C&J日常管理、方针管理、C&J的关系在“ C&J”中说明图1 4日常管理的主要表单与管理手段的关系日常管理项目一览表应使管理者负责的工作的完成情况可视化，如：“每天为什么管理？”、“管理项目”、“怎样做？”、“管理手段、报告方法等”、“指派给 谁？ ”等。因此，要提示负责人，负责人也要有自己担当的明确的业务范围，还 要发挥自己的启发和表率作用日常管理项目一览表的目的是高效

8、地推进日常业务， 也是构筑全员一致的工 作体制的手段。作为管理者，不要追求形式（情况不同，形式可有所变化） ，有 效地活用很重要。2. 方针管理2 1定义为了达成以公司方针（企业理念、领导方针等）和中长期经营计划为基础的每 年度的经营目标，要按各工厂、职位展开方针，并与达成目标方策的实施计划相 连接，计划全员参与的同时，随着工作质量的上升，为了高效达成目标，命名为 组织活动。简单的说，就是将领导方针贯彻至公司内部，结合大方向，全员一致，围绕PDCA循环，攻克重要课题，以达成目标。2-2解说1）方针管理就是一种管理手法，就是为了实现经营方针，结合组织结构，展开必要的课题，有组织的运行、计划、实施

9、、核查、正确处理的PDCA循环管理就是运行PDCA循环，也可以说，PDCA循环二管理循环2）不仅仅是展开目标，为了达成目标，还要对方策进行展开。方针管理中的方针，如表2-2,是由课题、目标值、方策3项构成。表2-2方针构成（3要素）方针目标课题（目标名）在经营方针或者是领导方针中，为了实现目标，作 为方策所表示的事项中，有本部门必须执行的活 动，以及为了本部门或其他部们的业务改善，作为 本部门必须执行的事项。目标值在课题中所决定的活动，在一定期间内应该达到的 水平或者应出现的成果，多数情况下用数字表示。方策为了达成目标，将执行活动具体化。并且，在本书中，如包含“课题和目标值”两方面的意思，以后

10、就用“目 标”来表示。关于目标和方策展开的想法在图 2-2- 1中表示出大概的想法，实 际上如图2-2-2 一样，大体上分为2种做法，在这里。也不好说哪个做法就好，还是建议要联系一下系统图并整理和检查一下。方策方策图2-2-2目标方策展开图目标展开系统图3）方针管理是确认组织通信的手段，也就是取得上下左右的整合性，按公司方 针，事业部-工厂-科分解下去，实施下去的方式和组织。作为事业部的组织经营课题，把考虑方法统一是极其重要的。要切实对方 针实施展开，关于这一点要取得共同的认识，明确必要的工作、每个人的 责任分担是很重要的。并不仅仅是单纯地下达给部下以推进问题的解决。-上下左右意见的统一，使部

11、门计划的中心思想与公司整体一致，特别是符 合顾客至上的价值观，减少推诿责任的现象。以统一方针为基点，强化本 部门的责任分担意识。-关于左右的通信上下的信息比较容易沟通，但 XX公司内左右的信息沟通不太好办（为 确保总裁方针，事业部之间的联系一定要加强）。组织结构庞大，工作流程 复杂，在组织内难以解决的问题就很多。因此，不仅限于在部门内部要将 课题分解至各种职位，明确横向的职责分工和组织结构也是很必要的。4）方针管理是在组织内有计划、持续实施改善的系统。方针就是以打破现状或者以提高现状水平为目标。因此，改善工作、改善 作业的流程，提高员工能力是必要的。为了将改善活动、教育培训彻底执 行下去，必须

12、将这些有组织、有计划地持续地执行。因此，当车间主任、科长缺乏改善能力和解决问题的能力时，方针管理就 难以推行下去。即使有组织，如果没有改善的成果那么就不能达成目标， 即所谓的方针管理也就没什么意义了。5）方针管理是开发员工能力的手段通过实践活动开发员工能力。当工作不良时，员工要自觉地采取措施防止 类似问题再度发生。原因不明时，每个人都不会说是自己的问题，都想把 责任推给别人，这样的态度一旦形成，个人也好，组织也好，都不会进步。6）为了以目标必达体质为目标，结果管理也很重要，特别是重视作业的流程 2-3 “方针管理与目标管理”中有陈述）防止陷到较大的计算经营体质和只看结果的经营体质（与期末帐相对

13、应的目标达成）好的过程好的结果依据好的过程，图2-2-3目标与方策的关系（好的方策）（目标达成）基本发生好的结果7).r r 、r、.、r r、,人a i-t r A不好的过程不好的结果依据不好的过程放置未达成的原因，因为要比较容易执行的计划测定的体质。解析真正的（不同的方策）（目标未达成）基本会发生不好的结果原因，在跟踪、反馈信息的体质上的改善，提高防止再度发生的意识，增 看结果的经营体制加下次计划的精度和实行度。由于外部环境急变，本来决定的东西发生变化有能检查方策的达成状况的管理项目，（在2-4管理项目中陈述）为了知道方策的达成度必须注意看重点应该有表示方案的推进程度的压力 表。有必要选择

14、可能限量的东西2 3方针管理与目标管理目标管理就是在行为科学中以“结果管理”为基础的修来氏被提案，以社会 科学为背景，为了达成目标，在动机上设置主要问题点。为了自主达成在动机上很重要的，但是，方针管理更重要，“目标管理过于重视结果、产生结果的生产过程，面向目标确实地达成”。目标管理与方针管理的不同，见表 2 3表2 3方针管理与目标管理的不同点方针管理目标管理管理的性质不仅关注结果，也要重 视实施过程。对为达成目标所采取的方策实施明确地管理在结果的基础上，重视实施过程的管理重视结果将目标分析说明，看重结果的 管理，做法不同，是通过“督 催管理”只管理目标，不管理方策。目标与方策不仅分解目标，还要分 解方策。对于目标达成，方策未 达成的情况下（即只看 结果情况下），在目标管虽是好的0K结果，但没有体 现出真正的实际情况（也就是问题 点）。理上态度不清楚，但是， 在方针管理上态度鲜 明，必须防止只看结果 的经营。合意根据上下左右的交流、方策 实施策划和展开。主要以上下交流为基础，设定目标但是，目标管理决不是一种不好的手法， 在进行必达目标体质方面，有可供参考部分。作为本公司，要留下目标管理的优点，还必须落实方针管理。2-4管理项目1) 管理项目通过最终目的对实施