波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔•波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内 外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发 货后勤、售后服务支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支 持性活动构成了企业的价值链不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值， 实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链 上的"战略环节"企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的 优势运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要 求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行 业内的竞争优势企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企 业间协调或合用价值链所带来的最优化效益吏持性活动企业基础设椒财第计划等）;1人力k游管匾 i，际进料后勤■r- -i'-b 亠亠 亦口L生产后勤销售/利 售后 / / 服务 /w基本活动@=波恃价囲价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的 界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石利润是总价值与从事 各种价值活动的总成本之差价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动基本活动是涉及产品的物质创造及其销售 转移买方和售后服务的各种活动支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、 人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车 辆调度和向供应商退货生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设 备维护、检测等发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材 料搬运、送货车辆调度等销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、 销售队伍、渠道建设等服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件 供应等［编辑］在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采 购，也包括支持性活动相关的 购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。
研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备 中所体现出来的技术人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的 招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动 人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条如：会计制度、行政流程..等对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生 产成本对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值(收入)不变；(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；(3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；(4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现 1、2、3 条价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来 源通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势下图为复印机生产企业的价值链桃业基础设施I招聘、幣训逆料后崩主产琶莒进徒覩圧I 逛货检査; 部件检査I 相交适;m-妊咆总装 ；阳处理I冋週书和检测运辂卄-炸白动化冃側“| ■ I碗珂|装竝设计、机I信息系魏I币场研究I希缔的■■■ 丨常设廿.检测1幵娠 1销匡支持垃计 I II程序、能嫉昔I跻諂删料-雜i计时代i叩I用iI源、物诳棋 I务、运精I务、物藍I I箱皆队伍:U印机生产企业时价位链价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。
价值链 的应用不仅仅局限于企业内部随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价 值链联盟的趋势也越来越明显企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中 一个环节，如研发、生产、物流等环节价值链咨询模型价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进价值链咨询模型把企业的经营管理分为三 个层次：决策层、管理层和运营层决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主 要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控 制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节这个层次主要应该 体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制战略地图与价值链比较[1]自从安索夫等人关于企业战略管理的理论发表以来，战略管理已经得到了很大的发展而 到了 80年代以后，战略管理更是达到了巅峰有关战略管理的研究可谓汗牛充栋，研究人员 从产业理论、资源观、一般管理理论等方面对战略管理进行了研究和阐述但是这些理论更多 的集中在战略界定以及战略制定上，而关于如何更好的执行战略，相关的研究要少得多，而且 一直充满争议但不管如何，价值链为战略执行研究开创了一个崭新的局面，之后的很多有关 价值管理的研究尽管都各有不同，但都在一定程度上借鉴了价值链的思想。
而大卫•诺顿、罗伯 特•卡普兰两人提出的战略地图可谓是其中的完美之作一、 战略地图大卫•诺顿和罗伯特•卡普兰一直在研究平衡计分卡在战略管理中的应用问题，并先后在几 百家企业中推行平衡计分卡经多年的研究和实践，两人先后在《哈佛商业评论》上发表了五 篇文章，并在哈佛商学院出版社相继出版了《平衡计分卡》、《战略中心型组织》、《战略地 图》三本专著，这些研究构成了他们对于战略管理的理论体系在他们的理论体系中体现了一 个重要的管理思想：如果你不能衡量，那么，你就不能管理；而如果你不能描述，那么你就不 能衡量显然，在他们看来描述战略成为战略管理成功与否的基础而战略地图就是用来描述 战略的有效工具大卫•诺顿和罗伯特•卡普兰提出的战略地图，包含的内容的确非常丰富，但并不杂乱战 略地图将组织战略要素之间的因果关系表达的非常直观、形象通用的战略地图是从平衡计分 卡简单的四层面模型发展而来的，但整个价值管理流程却秉承了价值链的思想但与平衡计分 卡相比，战略地图增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性，还增加了颗粒层，用以改 善情形和重点战略地图在战略制定和执行之间建立了一座桥梁从图中可以看到，战略地图 为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。
如果一项战略遗漏了模板中某 项因素，那么这项战略可能是有缺陷的比如说，我们经常发现企业的内部业务流程指标和客 户价值主张之间缺乏联系，没有创新目标，员工技能、激励以及信息技术作用的目标模糊等， 这些问题都可以在战略地图上很清楚的显示出来，我们也可以很快捷、准确的找到问题的症结 所在并顺利解决二、 战略地图与价值链比较虽然战略地图是大卫•诺顿和罗伯特•卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于 价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想价值链对于价值活动分解在很大 程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异所以从这两个方 面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果一）战略地图与价值链的共同之处1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的 来源和关键环节战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产率战略和增长战略的执 行情况，而生产率战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求大卫•诺顿和罗伯特•卡 普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。
2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的直接 活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人 力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持价值链和战略地图的最终目标也基本一致价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体 现出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同时还将股 东价值的长期增长考虑进来二）战略地图与价值链的不同之处虽然在很多方面，战略地图和价值链都很密切的联系，但这丝毫不能抹杀战略地图的创新 之处战略地图将平衡计分卡的思想纳入到战略执行中来，将价值管理的过程和目标更加明确 而明确的战略目标和清晰的管理过程正是实现战略管理最重要的两个方面可以说，在很多方 面战略地图比价值链作出了更为合理的改善和创新，这些差异主要有以下几个方面：1、理论基础不一样理论基础的不一样决定了他们虽然可能采用同样的工具，但却得出不同的结论产业经济学的思想更多的体现在竞争方面竞争常常导致对立，社会财富不一定因此而增 加而战略地图的理论基础是一般管理理论，关注生产、营销、人力资源等，强调战略管理的 可操作性。
战略地图提出了一个鲜明的思想：如果你不能描述，那么你就不能衡量，如果你不 能衡量，那么你就不能管理，指出了明确的战略目标对于实现战略管理的重要性2、原则不同战略地图的原则是实现长、短期利益的平衡，而价值链更多的关注在短期提高企业竞争能 力长短期之间的利益常常是矛盾的，我们投资于无形资产是希望它能在未来带来更多的收益 而削减成本投入则是为了改善短期的财务表现，这两者显然是冲突的企业在制定战略时通常 都希望实现持续的增长的价值目标，而在实际操作过程中，执行人员又比较倾向于改善企业当 前的财务状况，在这种情况下，企业很可能牺牲长期利益来换取短期业绩的改善价值链并没 有对两者之间的矛盾提供一个很好的方法而战略地图注意到了这个问题，将平衡长短期利益 作为战略执行的基本原则，贯穿于整个执行过程3、战略执行过程中的目标明确战略地图的目标是寻求可持续的股东价值，它首先将这个目标分解为两个子目标：生产率 战略和增长战略生产率战略体现的是企业短期目标，这个目标又可以被细分为两部分：降低成本和提高资 产使用效率，这样我们可以将目标明确为将总成本从 200万元降低到 180万元，将客户的收入 贡献从 100 万元提高到 120 万元。
增长战略体现了企业的长期目标——追求持续的股东价值增长，这样我们就可以把目标明 确为将优质客户从 10万个增加到15万个明确的目标为执行战略指明了方向，在很大程度上 保证了战略执行的一致和协调4、关注的焦点不同价值链关注的是内部管理对价值创造的影响，而战略地图关注的则是客户价值主张对价值 创造的影响，这种关注内容的变化实际上反映了随着市场环境的变化企业经营演变的轨迹当制造业占据经济的主要地位时，客户对于生产厂商的影响能力基本上是比较有限的但随着服务经济和知识经济的迅速崛起并成为经济的主要组成部分，客户对于产品和服务 的影响力得到很大的提高在很多领域客户的需求甚至可以左右企业的生存客户影响力的不 断成长对企业的经营思想产生了巨大的冲击，很多企业从关注内部生产活动转向关注客户价值 需求，以满足客户的需求作为企业经营的宗旨战略地图也体现了客户影响力在企业经营中的 重要地位：满足客户的价值主张是企业实现长。