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1、岗位评估方法常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较 法和评分法等。 其中分类法、 排列法属于定性评估， 岗位参照法、 评分法和因素比较法属于定量评估。 除此以外， 这里还简要介绍 两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（hay group ）三要素评估法和美世（mercer）国际职位评估法（ipe）。1. 岗位参照法岗位参照法顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：成立岗位评估小组；评估小组选出几个 具有代表性、 并且容易评估的岗位， 对这些岗位有其它办法进行 岗位评估； 如果企业已经有评估过的岗位， 则直接选出被员工 认同价值的岗位即可；将、选出的岗
2、位定为标准岗位； 评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息， 将类 似的其它岗位归类到这些标准岗位中来； 将每一组中所有岗位 的岗位价值设置为本组标准岗位价值； 在每组中， 根据每个岗 位与标准岗位的工作差异， 对这些岗位的岗位价值进行调整； 最终确定所有岗位的岗位价值。2. 岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委 员会； 根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、 易于对比的 岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计 算平均得分， 进而得出个岗位的综合相对次序。 这种方法易出现 主观倾向， 应通过培训提高评价人员的价值判断力， 或可通过重 复
3、评价三次取平均值来消除主观误差。3. 岗位分类法分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照 的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、 任职资格等方面的不同要求， 将分不同的类别， 一般可分为管理 工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一 类确定一个岗位价值的范围， 并且对同一类的岗位进行排列， 从 而确定每个岗位不同的岗位价值。4. 因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是 将所有的岗位的内容抽象若干个要素。 根据每个岗位对这些要素 的要求不同， 而得出岗位价值。 比较科学的做法是将岗位内容抽 象成下述五种因素：智力、技能、体力、
4、责任及工作条件。评估 小组首先将各因素区分成多个不同的等级， 然后再根据岗位的内 容将不同因素和不同的等级对应起来， 等级数值的总和就为该岗 位的岗位价值。因素比较法的步骤为：成立岗位评估小组； 确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作 条件； 选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位； 将各种标杆岗位 /职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依 次排列，形成标杆岗位/职位分级表；将各种标杆岗位/职位的 现行工资， 按前面所确定的五项标准进行适当的分配， 编制标杆 岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；将标杆岗位/职位以外的各岗位 /职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素
5、工资 分配尺度表进行比较， 一个要素一个要素地进行判定， 找到最类 似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加， 便得到该岗位 /职位的工资。5. 因素计点 /评分法因素计点 /评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知 名的咨询公司在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。 因素计 点 /评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有 因素，并将这些因素分级、定义和配点（分） ，以建立评价标准。 之后依据评价标准， 对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总 点数（分数）。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位 工资率或工资标准。 这种方法可避免一定的主观随意性， 但操作 起
6、来较繁琐。 北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维 度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分 为若干因素，共有大约 39 个评价因素，然后对每一岗位按事先 设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。6海氏（hay group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时三要素醫响都采用了海氏三要素评估法。 它通过三个方面对岗位的价值进行评估法”所指的三个要素如下图所示解袂问题应旬赛任评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。技术知识行动的自由度思考的环境管理范祠人际关系凱向的ft1海氏评
7、估的三要素为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任， 即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担 任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入知能”通过解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：2海氏评估三要素的关系海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相
8、对分（百分 值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在 评估三种主要付酬因素方面不同的分数时， 还必须考虑各岗位的 “形状构成 ”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对 价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的 “形状 ”主要取决于 知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响 力的对比与分配。 从这个角度去观察， 企业中的岗位可分为三种 类型： 上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。 如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、 人事等职能干部。下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决
9、问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。通常要由职 务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成， 并据此给知能、 解决 问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重， 即分别向 前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数， 两个百分数之和 应恰为 100。 举一个简单的例子： 比如有一个企业某个岗位的 知能得分为 941 分，解决问题得分为 71%，应负责任得分为 1004 分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为 40%和 60%，那么这 个岗位的最终评估得分为 1269 分。当然，海氏评估法还涉及到 每个因素的评估标准和程序， 以及评估结果的处理和形成一个公 司的岗位等级体系等，这里不再做详细
10、介绍。7美世（mercer）国际职位评估法职位(岗位)评估是通过 “因素提取 ”并给予评分的职位价值 测量工具。 它并不是什么新鲜的概念， 早在上世纪 70、80 年代， 职位评估风靡欧美， 成为内部人力资源管理的基础工具。 调研结 果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。 但是当美国逐渐将人力 资源管理重点从 “职位 ”挪到 “绩效 ”以后，作为总部在美国的全球 最大的人力资源管理咨询公司 美世咨询公司却始终没有抛 弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧 洲和亚洲国家的企业使用。2000 年美世咨询公司兼并了全球另一个专业
11、人力资源管理咨询公司erg (国际资源管理咨询集团，corporate resources group )后，将其评估工具升级至U第三版，成 为目前市场上最为简便、 适用的评估工具 国际职位评估系统( ipe， international position evaluation),它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业， 还适用于大型集团企业中各个分子公 司的职位比较。这套职位评估系统共有 4 个因素， 10 个纬度， 104个级别，总分 1225分。评估的结果可以分成 48 个级别。其 中这套评估系统的4个因素是指：影响(impact)、沟通(com muni cati on )、仓【新(
12、inno vati on)和知识(kno wledge )。这 是在原先这个系统第二版 7 个评估因素的基础上经过大量科学 提炼简化的结果。 在 100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多 企业人力资源资深从业者的共同研究中证明， 事实上真正相互之 间不存在相关性的因素只有两个 影响和知识。 但为了减少评 估过程由于主观因素造成的偏差， 还是保留了另两个相对重要的 因素沟通和创新。 在进行具体职位的评估之前， 首先要确定 企业的规模。 可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、 三十 个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较 的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和 组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型） ，来放大或缩 小组织规模。 比如一个带研发机构和销售部门的 “全功能 ”制造型 企业，可以获得销售额 20 倍的乘数，从而极大地放大其组织规 模。销售型企业一般的乘数为 5，而配送型企业一般为 4。另外 员工人数也是一个重要规模因素，管理 500 人和管理 5 个人的 职位要求显然不可同日而语。 借助这个因素调整， 美世系统可以 把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。
