《07.玉兔食品集团供应链咨询项目》由会员分享，可在线阅读，更多相关《07.玉兔食品集团供应链咨询项目（34页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、玉兔食品集团供应链咨询项目项目背景：为什么要变革企业运作项目与传统管理咨询项目有着极大的不同，传统管理项目更多是同中高层打交道，属于精英政治，而企业运作项目更多地关注策略和运作层面，因而判断项目是否成功，企业高层、中层、基层的认同一个都不能少，企业不仅关注理论的先进性和完备性、方案的可行性，同时对项目的落地性要求也非常高，要求项目能切实解决企业运作中的实际问题。这种项目的特点是什么？如何开展此类项目？ 江洲是我国农业大省，粮食产量在全国一直名列前茅，并且拥有众多的知名食品加工企业江洲玉兔，其中玉兔食品集团（以下简称“玉兔集团”）是进入国内前三甲的大型方便食品企业之一，是“江洲省粮食深加工和食品
2、生产龙头企业”、“江洲省粮食深加工十家重点保护企业”和全国“农业产业化国家重点龙头企业”、“2007江洲最具竞争力企业”。但是有谁能够想到，玉兔集团是1989年为安置家属就业而建的，当时只有一条简陋的面条生产线，员工100多人，亏损严重，六年换了六任管理者第六任就是杨海平，人称“杨董”。那么杨董是如何带领玉兔集团实现跨越式发展的呢？ 变革驱动发展1996年，一次偶然的机遇，杨海平来到江洲省粮食厅下属的粮食加工 厂，从此杨海平的命运就与方便食品联系在了一起。这个食品加工厂，是1989年为安置家属就业而建的，当时只有一条简陋的面条生产线，员工100多人，亏损严重。初到玉兔，杨海平担任的职务是销售副
3、总经理。到任伊始，他立志要有一番大作为。经过对当时国内方便面行业的分析，杨海平坚信未来方便食品有巨大的发展空间，同时他也看到玉兔的短处：市场化程度太低。因此，玉兔要求得发展，首先要赢得市场。杨海平接手玉兔之后，最富远见的创举就是及早引入了一批大专院校毕业生，杨海平亲自带领这批大学生走街串巷、到广大乡村销售产品。 在杨海平的带领下，企业采用“四千四万”来概括，即：千辛万苦，千山万水，千言万语，千家万户市场营销策略，狠抓市场营销，瞄准广大的中低价市场，搭建蜘蛛网式的产品销售网络，快速在中小城市取得了成功。 然而，就在爬坡上升的关键时刻，玉兔遭遇了一场磨难改制。为玉兔改制，将国营企业变革为股份制企业
4、，本是由省委、省政府主要领导决策推动的，为了避免玉兔重蹈覆辙，省里八个部门组成工作组进驻玉兔，推进这个企业的股份制改革。然而，原本应该是一个企业发展过程中一次美好的质变，却成了玉兔发展历程上的磨难，改制让玉兔因忙于解决内部问题而止步不前。 2003年，江洲省玉兔食品有限公司完成国有企业改制，成立股份有限公司，至此玉兔的股份制改革终于完成。然而，五年股改让玉兔付出的是一笔沉重的代价。此处的方便食品行业已经是群雄并起，几家大型企业占据了绝对领先的市场地位，并形成三足鼎立的局面，就连玉兔食品在市场上风生水起时才刚刚起步的白羊，此时也已超过玉兔，在中低端市场拥有一席之地。玉兔该如何迅速崛起并向第一集团
5、进军呢？ 杨董判断，方便食品的市场需求将逐渐从充饥、美味过渡到营养、健康的诉求上，在准确把握市场的走向后，玉兔加大研发力度，高调推出了浓汤系列产品，上市不久，浓汤系列就成为市场兴奋点，在全国赢得了浓汤类新品类的“定味权”，吹响了玉兔食品进军高端市场的号角。 2007年，玉兔发展成为一个年产量74.3亿包，销售额52亿元的“猛虎”，实现了产量35.36%、产值61.89%的增长。就产品格局来看，玉兔销售额的增幅远高于量的增长，表明玉兔立足中低端，进军高端市场的战略初见成效，而这还只是玉兔由低往高走序幕的开始。 咨询推动变革 那么，这样一个迅速发展的企业为什么选择这一时机进行供应管理咨询呢？这要从
6、CPI和玉兔的远大发展目标两方面谈起。 第一，连续上涨的CPI。 自2007年7月起，我国CPI(消费者物价指数）连续六个月涨幅超过6.0%,2007年全年CPI创11年的最高4.8%,而央行规定的CPI警戒线为3%,更为严重的是，纸放成专家预测，由于流动性过剩根源未除，因然产品和原油价格属高不下，国内食品价格持续上涨等因素，2008年我国的CPI指款观决控制在5%以下。通货膨胀已经成为国内企业必须面对的社会性问题。 一般来说，食品企业的材料成本要占到总成本的60%-80%,如果CPE上派6%,意味着企业体成本将上涨3.6%4.8%。根明显，如此幅度的持续增长，将给绝大多数食品企业带来严峻挑战
7、，甚至是致命威胁。玉兔案图作为一家大型的方使食品企业，很多主要生产原材料本身就是统计CPI指数的物资，其上涨幅度远远高于CPI,因此CPI的持续上涨导致企业产品成本直线上升，企业为跑流CPI而疲于应付：如果跑赢CP1上涨幅度，企业就能生存，地不赢就会用利润填补通涨，直至亏损倒闭。在巨大的生存压力之下，集团杨董事长坚持：成本拉制必须“从哪里来，到哪里去”，而不是“挖东墙补西墙”，这样才能有效化解压力。也正是在这种原则下，玉兔集团引入了正略约策咨询团队，进行供应链的采购咨询，希望通过供应环节的优化降低成本2至3个点。这种针锋相对的战斗就要打响了。 第二，企业的管理基础和远大的发展目标。 玉兔集团政
8、制以后取得了快速的发展，不但在中高档消费市场上占有一席之地，还赢得了浓滑类产品的“定位权”，为玉兔由低端产品向高端产品进军打了一场漂亮的突围战。目前玉兔集团总资产达16亿元人民币，是一个由多个产品生产基地、原料供应基地和辅料生产基地等17家企业组成的大型综合性企业集团，在全国拥有2600多个一级批发商的庞大销售网络，占到全国同类产品市场份额的16%。自2004年至今，集团每年的销售收入均在30亿元以上，连续三年稳居行业前三名。但是玉兔集团并没有满足于所取得的成绩，提出了三年实现销售收入100个亿的目标，这对企业的供应管理是个严峻考验，由于企业连续几年的快速发展，企业的采购管理在前进中也积累了很
9、多问题，为了确保企业快速、健康地发展，实现宏伟的发展目标，客观上要求企业的供应管理要实现规范、优化、透明，从而更好地满足企业的发展需要。 基于这两点考虑，玉兔集团董事长高瞻远弱、未雨绸缪，希望借助咨询团队的第三方专业力量根据企业经营环境、发展目标对企业供应管理的问题“对症下药”，以实现企业供应管理的有效提升。 玉兔集团发展的目标能够跑赢CPI的涨幅吗？项目组能够根据帮助玉兔集团建立起规范、优化、透明的供应管理平台吗？ 第27章 现状调研与分析医术讲究望闻问切、对症下药，企业运作咨询同样要了解企业管理现状及其存在的具体问题，现状调研与分析即项目诊断是项目进行的第一步。项目诊断要实现三个目标：一是
10、在企业树立项目组的威信，打消企业顾虑；二是通过开展广泛、深入的项目调研充分了解企业的项目相关情况；三是根据掌握的信息进行项目诊断，发现企业的问题。项目组通过以下几种方式开始对玉兔集团的现状进行调研与分析。 第1节 树立项目组的专家威信，打消客户方项目成员的顾虑项目组威信的树立是项目组在企业顺利开展工作的第一步，也是决定成败的一步。很多项目组在进驻企业最初的时间里都是如履薄冰，怕影响客户对项目组的评价。对于我们项目组而言，由于以下三点原因，形势并不乐观。 1.企业存在咨询综合症 玉兔集团董事长杨海平是中国人民大学管理学博士，深谙管理之道，比大部分企业家接触了更多的先进管理理念，对管理咨询也有自己
11、独到的认识，因此企业曾经引进过多个管理咨询项目，涉及到文化、信息化等诸多领域。但是企业中层、基层对很多咨询项目的评价都不高，很多部门包括项目所在的采购本部在接受一次次访谈以后，对咨询项目的实际效果感 受不深，有些人甚至对咨询形成了偏见：认为管理咨询大部分是“忽悠”、华而不实，咨询公司是浮在表面的，为实现项目顺利结束拿出一些高层喜欢的模型、理念，像花瓶一样，对企业的实际运作毫无用处。这种偏见对我们项目组非常不利。 2.企业的供应管理具有一定的基础 玉兔集团的供应管理经过几年积累，已经实现了从以人治为主向以管理制度为主的转变，由企业采购本部组织经验丰富的采购人员针对企业的采购管理现状陆续建立了一套
12、采购管理制度体系，并在实际运作中根据需要不断予以优化和完善。实践证明这些很有针对性的采购流程、制度对玉兔集团的采购管理起到了非常好的作用。那么，自然就给咨询公司提出了问题和挑战：项目组能在两三周内对企业的供应管理深入了解并找到企业供应管理的问题吗？能在有限的项目周期内在原有采购管理制度基础上建立更完善的企业供应管理体系吗？很大一部分采购人员认为这是很难的。 3.运作管理项目的特点 运作管理是全民运动式的，这就决定了项目成员的专家地位必须得到企业高层、中层和基层员工的一致认同。由于玉兔集团高层在项目启动前就与项目总监、项目经理进行了深度接触，因此他们对项目总监、项目经理的专业能力还是很认同的。而
13、企业中层人员偏运作层面，基层人员偏操作层面，他们在企业中都具有丰富的实践经验，很多老员工已经在同一岗位上工作了十几年，是本岗位上的行家里手。顾问虽然有理论知识，但在实践经验方面往往比较欠缺，况且食品行业的采购有其特有的特点，项目组成员在与采购部门人员交流过程中可能会说一些外行话，给人留下不专业的印象，专业能力容易遭到质疑。如何得到客户中层和基层人员认同，是个很大的挑战。 那么项目组在项目中是如何树立威信的呢？项目组主要从以下几个方面着手。 快速学习掌握食品行业专业知识。项目经理在与客户交流时已经恶补了大量的食品行业专业知识，在项目组成员确定后迅速组织大家快速学习相关知识。这次快速学习充电在整个
14、项目过程中收到了很好的效果，项目成员在访谈过程中与相关人员用专业语言顺畅交流，探讨食品行业采购一些特有的话题，例如季节性采购、期货等等。从客户身上学习也是一个很重要的途径，资深的采购人员对采购物料技术知识、采购特点是非常熟悉的，项目成员可以通过访谈实现这方面知识的快速补充。 通过访谈、培训等展示专业能力。在访谈过程中，有意识地向相关人员灌输一些供应链管理的专业知识、专业运作方式，以便让这些项目参与者了解并接受专业的运作方式，并为项目方案的出台作铺垫。对客户相关人员进行培训也是展示专业能力的好办法。在项目中期项目组顾问逐一对客户进行有针对性的培训，收到了良好的效果。好的项目成果不仅仅是一套流程、
15、制度、方法体系，还需要为客户培养出能够主动、有效运用这套流程、制度、方法体系的人才，也就是我们常说的“授人以渔”。玉兔集团董事长深谙其中的道理，从项目开始就着重指出：“要对集团的采购系统进行全面的培训，要实现你们走后供应平台照常运转，真正发挥作用。采购人员不但要知其然，而且要知其所以然，要培养出一批合格的管理人才。“项目组通过加强培训，为客户培养了人才，在此过程中也形成了稳固的专家地位。 打消客户的顾虑，与客户方坦率交流，精诚合作，实现客户方的深度参与，使客户不断进步。企业的采购人员普遍认为，与竞争对手相比、他们的采购管理在行业中还是比较出色的，在访谈中他们信手拈来很多值得自豪的点点滴滴，在他
16、们自信的神情中就能充分感受到。“公司现在请咨询公司来挑我们的毛病，不是否定我们的工作成绩吗？”很多采购人员认为做采购咨询意味着公司高层对企业采购管理某种程度上的否定。因此，项目组在访谈中发现有的采购人员有所保留，存在一定的抵触情绪。这是许多项目中都会遇到的普遍情况。项目组从一开始就采取了应对措施，通过各种场合在采购部门宣传：没有完美的管理，公司目前存在的供应管理问题是发展过程中会遇到的必然问题，公司目前的采购管理是值得肯定的，此次开展供应管理咨询项目的初衷是高瞻远瞩，为公司三年实现100亿元年销售收人奠定良好的供应基础。项目组在现状调研中发现，采购部门确实做了很多工作，这一评价是客观的和公正的，并且迅速得到了公司各层的广泛认同，也打消了采购部门的顾虑。同时，我们与采购部门组成了联合项目组，要求客户方深度参与，共同发现问题、寻找问题，正确看待问题，并探讨解决办法。这一联合式的项目运作方式促进了客户的不断进步，也顺利推进了项目运作。
