民营酒店总经理访谈录 我国的民营酒店，和其它行业的民营企业一样，由于家族式管理的色彩浓厚，作为职业经理的总经理，面临着比国有酒店老总更为“艰难”的管理环境，在日常管理工作中所要付出的精力和努力要多出几倍在这样的管理环境中，他们的所思、所想、体会是什么？为此，我们对一位曾在多家民营酒店中任过职的总经理进行了一次访谈 采访者：您曾筹建、管理过多家民营酒店，对其中的基本状况应该是相当地熟悉这里，我们想就民营酒店老总所处的管理环境、民营酒店在企业发展和人才使用上存在的问题以及发展前景，对您做一次访谈能否先告诉我们，在民营酒店工作，总的体会是什么？ 总经理：下海后，由合资酒店的高层管理人员变成了一名职业经理，感触很多总的体会很难用一句话来概括，简单地说：一是在民营企业尚未形成规范的现代企业管理制度的情况下，二是在职业经理人制度尚未形成成熟的市场机制的前提下，作为总经理往往处于一种非常“尴尬”的境地，不仅要饱尝非规范管理体制带来的困扰，还要面对业主管理意识的落后和家族式管理体制所产生的各种干扰，甚至还要为此准备进行必要的“抗争”；即要在酒店业主给定的“即定框架”下，并按照他的“旨意”，对酒店实施有效的管理，提高服务质量，满足顾客的需求；又要在所“能”给予的、有限的管理职权下，“最大限度”地提高员工的劳动积极性，还必须使酒店产生一定的效益。
这无异于戴着手铐和脚镣跳舞，可以想象，那是怎么也跳不出“优美”的舞姿的 采访者：民营企业虽然现在发展迅速，撑起了中国经济发展的半个天空但是，我们不难看到，由于传统文化和观念根深蒂固的影响，许多民企都做不大，对此，北京一位研究经济的学者曾感叹到：“中华民族的血液里可能有与市场经济相冲突的东西”同时，我们也注意到了民营酒店同样存在这些问题您能否详细地谈谈刚才所说的一个情况，一个前提以及戴着手铐和脚镣跳舞的含义 总经理：民营企业在创业初期大多是家族成员一起闯出来的，正像俗话所说的“上阵父子兵，打虎亲兄弟”作为民企，在创业初期，家族成员的参与、家族式的管理，有着天然的优势和一定的合理性与历史必然性，而且，血缘关系近，忠诚度与信任度高，能同心同德，凝聚力也强，更易于建立起共同的利益和目标，可以最大限度地降低企业创业初期的各种成本，是一种创业初期最需要的低成本的组织资源这时期，对人员的素质，特别是对管理的素质的要求不高，家族式的管理模式，可以为企业的建立和原始积累打下一定的基础但此时的管理现状，存在着随意性强、伸缩性大、科学性差的毛病或叫局限性随着企业建立后的发展，特别是企业规模的扩大，亟需建立一套与之相适应的管理体系，需要有相对高素质的管理人员。
这时，家族式管理的局限性就暴露出来了，光凭血缘关系和忠诚度就远远不够了业主的家族成员，从我们所接触到的来看，一是大多数文化素质偏低，二是均是参加创业的“开国元勋”，三是受中国传统文化和观念的影响，容易产生“家企业”的观念、居功自傲的态度，管理的意识淡漠，个人的文化素质也跟不上因而，就难以胜任管理企业我碰到过一个民营酒店的老板，十年前曾辉煌过，手下包括有工厂、酒店等多家企业，数千名员工，而如今，只剩下一家酒店了回顾他自己的创业和发展经历，他说过一句很中肯的话：“几十到100来人，我们还管的过来，到了几百上千人我们就有点管不了了”类似这种管理上的致命弱点，作为企业掌舵人的业主如不能意识到，不加以克服，企业也就成了一个“家”，一个谁都可以“管”，但往往又管不好的“家”因此，别说实行现代化的企业管理制度，就连正常的企业管理都谈不上了在不少民营酒店，我们常发现连一些最基础的管理制度都不健全我曾经接手管理过几家民营酒店，均已经开业3—6年的时间了，但一介入就感到非常地惊讶，酒店只能找出一些零散的规章制度和规范、程序，并且非常地“简陋”就是有，也都是碰到问题了随便订一个，根本无论是否规范、全面及适用，更不会去考虑规范及制度在企业管理上的延续性，有的甚至连企业最基本的财务管理制度都很简单，遗留的问题和漏洞相当地多。
而且，工作起来随意性非常大，遇事靠临时口头决定或随便发个通知就当成文件或规定不仅如此，在实际工作中，由于管理意识和行为的非规范性，即使有了规章制度，也还是存在着有章不循，有“法”不依的现象，“人治”的因素往往大于“法治”因素，业主的话就是“圣旨”此时，个人的意志和利益绝对大于原则，什么组织管理原则、规章制度、是非曲直都得靠边所以，我们要花很多的时间和精力“力图”去建立一套正常的管理指挥体系，去构建合理的组织框架，去健全、完善规范、程序、标准和规章制度；更要花很多的时间和精力去说服业主同意你做这些事，否则，任何努力都是空的说到这个问题时，我认为：民营酒店的老总要有相当强的语言表达、沟通交流和组织协调的能力缺乏和业主间的沟通与协调，缺乏说服业主的能力，无法在观念和认识上与业主取得“可能”的一致，任何再正常、再好的管理思路和行为都将无法得到实施所以，大部分的民营酒店目前还难以形成较为规范的现代企业管理制度，这就是相当一部分民营酒店的现实情况 职业经理人在国外是一种非常专业的职业，它产生于规范的市场经济条件下，是职业市场化的必然结果，它必须通过市场上的流动和交换才能体现其自身的价值而在我国即未形成规模，也未得到政府的扶持，更未得到企业和市场的完全认可。
专业性强的职业经理人也还只刚刚出现现在，市场上即缺乏培育职业经理人的土壤和社会氛围，也缺乏有效的考核标准、评价机制，更缺乏相应的流动渠道和专业市场因此，我认为，像我们这一类，充其量只能算是以酒店管理为“职业和谋生手段”的、较为专业的管理人员而已我国酒店业“职业经理”的出现要比其它行业为早一些中心城市、旅游城市和沿海发达地区的酒店业由于起步较早，部分管理人员因体制等原因，难以得到升迁或发挥作用随着经济的发展，各地的民营酒店迅速崛起，管理人才就产生了空缺于是，自然而然地人员（包括合格与不合格的）就流向了内地或中小城市，特别是县、市、地区的酒店民营酒店的快速发展，使管理人员有了流动的机会和市场，也提供了酒店职业经理成长的“土壤”和发挥的空间，并成就了一批职业经理但其中良莠不分，一些职业道德与管理素质差、管理技能和能力弱的人也充斥其中，严重影响了职业经理的形象和酒店管理素质的提高我们经常看到不少民营酒店的老总是由其它酒店的部门经理甚至更低级的管理人员来担任的由于缺乏必要的、相应岗位的实践锻炼和管理经验的积累，更缺乏具备有与职务相对应的运作企业的能力，往往使得新酒店成了他们职务的锻炼场和能力的试验场。
可以想象，这种用人现状以及所产生的结果必然对酒店的经营管理产生很大的影响另外，由于缺乏考核与评价的市场机制，造成了民营酒店择人渠道的不畅和盲目，使得酒店业主只能通过他人介绍或引荐来取得即使通过公开招聘，也会由于业主缺乏专业管理知识而难以选中合格、理想而且成熟的老总人选在这种情况下，业主和管理者之间根本难以构成有效的信任关系（当然，这其中并非都是业主的因素所致）酒店业主对管理者缺乏足够的信任，表现在酒店管理上的授权不足，使得管理者难以放开手脚大胆地去管好企业同时，由于信任度的缺乏，业主对管理者的监督，常常不是通过建立正常的监督机制来进行，而是使用各种非正常手段对管理者实行所谓的“监督”在这样的管理环境下常常使我们感到自己像个小偷一样被人监视着、被防着，其个中滋味只有我们才能体会的到事实上，确实有一些职业经理凭着能说会道，只冲着那份工资而去，在经营管理中只注重个人的物质利益，短期行为严重，甚至拿回扣，想方设法地赚钱，没有能力或没有心思去搞好管理，由此使得不少民营业主“由一斑而窥全貌”，以偏代全，对职业经理这一群体难以建立起足够的信任，产生了许多的偏见，直接或者间接地影响到并形成了整个“市场”对职业经理的看法。
前几年在一家酒店任职，年终我向业主提交了年度工作总结和下一年度的工作计划，业主看后对我说了这样一段话：“说实在的，这个酒店经历了几任老总，我是第一次收到总结和计划我也想不到，你的专业知识是这么丰富，这么肯钻研从你那里我也学到了许多酒店的管理知识这里我无意去评价前几任老总的工作能力和业绩，甚至他们个人的职业道德但由此去看，前面几任老总的工作情况就不难想象了从旅游管理部门得到的消息和当地酒店行业实际情况的调查，正是由于缺乏有效的考评和正常的流动机制，使得酒店行业出现了一个极不正常的现象：一边是酒店严重缺乏合格、成熟的高级管理人员，大家似乎都在寻找，都在叫找不到合格的人选；一边是不少成熟的高级管理人员却“闲置”，不易找到任职的机会而一些“不合格”的管理人员却“滥竽充数”地充斥在这个市场中，有的还挺“畅销”，这一家做不了，再到另一家这种现象的产生，有一根本的原因，就是酒店管理人才的流动还相对比较封闭我曾拜访过本省人才交流中心的一位猎头顾问，他告诉我：“你们酒店业的人才流动还相对封闭在行业内，基本未通过人才市场来进行”因此，上述现象的存在，一是使酒店的管理素质难以得到保证，管理水平更难以提高；二是使得酒店老总更换的非常频繁，不利于酒店管理的连续性和稳定性；三是使得不少业主宁愿要自己信的过的、听话的、可能管理能力差的人，而不信任或不愿要专业的、合格成熟的职业经理。
我们可以想象，在如此情况下的民营酒店如何去提高管理和服务素质 至于“戴着手铐和脚镣跳舞”的含义，则是指：酒店业主所能给予的管理权限十分有限，职业经理难以发挥基本的管理职能去搞好酒店的管理和经营正因为上述所说的一个情况和一个前提，民营酒店的业主很难对管理者给以充分的授权从我任职过的酒店和本行业所了解的情况看，有三个方面的权力授权不足：一是经营的决策授权不足，作为老总难以根据市场瞬息万变的情况及时对酒店的经营作出决策和调整，凡事均应请示报告，批准后方可实施；二是财权授权不足（当然这也是必要的），一个老总可能只有1— 2千元的财务审批权，有的甚至还没有遇到用款，均应打报告给业主，充分说明理由等待批准（批与不批那是另一回事）；三是人事决定权基本不授与，主管级以上管理人员的任免权基本没有，只有建议权作为一个酒店的管理团队，需要的是默契、理解和合作，如是七拼八凑地组成，光人员之间的磨合期就会把企业折腾的够呛有的酒店甚至连服务员的招聘决定权都没有于是，老总只能在业主给定的框架下“自觉地”、凭“良心”和职业道德操守去“最大限度地”发挥自己的管理作用因此，我们把这叫做“戴着手铐和脚镣跳舞”在这样的管理条件下，往往使老总产生能做多少是多少、能管到什么程度就管到什么程度的、得过且过的思想。
因为，酒店毕竟是业主的，决策所产生的任何后果是由他自己负责的，他怎么定你就怎么做，天经地义你想想，这样管企业能管好吗？ 采访者：我们了解到，您曾在本省一个经济较发达地区管理过酒店，当地旅游管理部门的同志曾称您是“学者型”的老总那么，根据您的观察，目前民营酒店在企业发展战略上存在着哪些问题？ 总经理：说是“学者型”是过奖了，只不过是多学习、多借鉴、多总结、多思考而已我认为：民营酒店由于业主个人素质和管理体制上的原因，同时，更由于缺乏合格、成熟的酒店管理专业人才，在企业发展战略上存在着下面几个问题： ⒈ 缺乏品牌（或叫特色）的意识无论商品或服务都属于产品，只要是产品，就会有市场竞争，就需要品牌越是竞争激烈的行业越需要品牌作为酒店，有了品牌，服务才会被顾客所认可同时，品牌是区别于竞争对手的标志，是酒店向顾客提供服务的核心价值（或叫经营特色）的直接表现，是酒店的“核心竞争力”，更是酒店获得在市场上具有长久竞争优势的有力保证由于民营酒店的家族化色彩，加上业主管理意识的淡漠和对职业管理者的信任缺乏，致使老总的管理职权严重弱化，直接影响到了管理素质和服务质量的提高，更难以使酒店创出特色形成“核心竞争力”。