能力需要计划

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1、能力需求计划(1) 天津大学 周玉清 物料需求计划的对象是物料 ,物料是具体的、形象的和可见的、能力需求计划 (Capaci ty Requirements Planning,简记为CRP)的对象是能力，能力是抽象的，且随工作效率、人员出勤率、 设备完好率等而变化,能力需求计划把物料需求转换为能力需求,把 MRP 的计划下达生产订 单和已下达但尚未完工的生产订单所需求的负荷小时，按工厂日历转换为每个工作中心各时 区的能力需求。能力需求计划的编制过程如下:1、能力需求计划的输入数据输入数据包括:已下达的生产订单,MRP计划订单，工艺路线文件,工作中心文件，工厂日历。2、编制工作中心负荷报告(1)

2、 编制工序计划 以倒序排产的方法编制工序计划,编制工序计划有三个步骤: 从订单、工艺路线和工作中心文件得到信息从已下达订单文件得到订货量和交货期，例如, 部件A订货量是60,交货期是工厂日历第420天。从工艺路线文件中获得工序、工作中心号、准备时间和加工时间。部件A订单需要在两个 工作中心(1号和2号工作中心)上加工两道工序(工序10和工序20)。如下图所示：TB12243000.GIF;表 1从工作中心文件获得排队时间和工作时间TB12243001.GIF表2 计算负荷 为了计算每道工序和每个工作中心的负荷,需从工艺路线文件得到单个零件每道工序的定额 工时;从订单文件得到生产数量;用生产数量

3、乘以定额工时;对每道工序加上标准准备时间。 对部件A计算如下：工序10加工时间 60 1 小时=60小时 工序 20加工时间 60 0.5小时=30小时 将准备时间加到加工时间上,就可确定在每个工作中心上每道工序的负荷: 工序10工作中心1: 60小时+12小时=72小时 工序20工作中心2: 30小时+6小时=36小时 计算每道工序的交货日期和开工日期 为了编制计划,可以把平均加工时间和准备时间以天为单位存储在工艺路线文件中。将每天 计划工时乘以工作中心利用率和效率得到每天可用标准工时数,假设一天8小时,利用率 0.85, 效率是 0.88,计算如下:8 X 0.85 X 0.88=6标准工

4、时/天 于是可算得工序10加工时间为10天,准备时间为2天。工序20加工时间为5天,准备时间为 1 天,第 420天为工序 20的完工日期,减去传送、加工、准备和排队时间得到抵达工作中心 2 的日期是第411天。于是,第411天就成为工序10的计划交货日期。重复以上过程计算工序 10 的开工日期。如下表所示。TB12243002.GIF;表3(2) 按时区计负荷 当对所有的订单都编制了计划之后,就可以产生所有工作中心的负荷报告。工作中心的负荷 报告显示在一定的时区内计划订单和已下达订单的能力需求。为了按时区累计工作中心负荷, 要对每个工作中心将所有订单所需的全部负荷定额工时加在一起。例如，在工

5、作中心2由前面的计算可知部件A的订单需要30小时加工时间和6个小时准备时 间,即共36小时负荷。在工作中心1,该订单需要60小时加工时间和12小时准备时间,即共 72 小时负荷。按时区将在工作中心 2 上加工的全部下达订单和计划订单的准备时间和加工时间加在一起, 最终得到为满足生产计划所需的总设备工时或劳动力工时,图1是工作中心负荷报告的例子 在图1中，已下达负荷工时表示由已下达订单产生的负荷。计划负荷工时表示由MRP计划订 单产生的负荷。总负荷工时为二者之和。工作中心号 2工作中心描述 机床劳动能力180小时/时区 设备能力200小时/时区TB12243003.GIF表4 工作中心能力=18

6、0小时。因劳动能力小于设备能力，所以工作中心能力即劳动能力。 能力负荷差异=能力-总负荷能力利用率()=总负荷/能力X100 TB12243004.GI F;图1工作中心负荷报告 工作中心负荷报告多以直方图的形式给出，所以也称为负荷例图。如图 1 的负荷报告可以用 图2的形式表示。TB12243005.GIF;图2负荷图能力需求计划(2)天津大学 周玉清3. 分析结果并反馈调整超负荷和负荷不足都是应解决的问题。如果超负荷，则必须采取措施解决能力问题，否则不能 实现能力计划，如果负荷不足，则作业费用增大。对于流程式工业来说，设备不易关闭 ，负荷不 足则问题更显得严重。因此，必须对负荷报告进行分析

7、，并反馈信息，调整计划。(1) 对工作中心的负荷和能力进行对比分析如果有很多工作中心表现为超负荷或负荷不足，那么，能力就不平衡了。在进行校正之前，必须 分析其原因。引起能力不平衡的原因可能是主生产计划的问题，也可能是其他问题。在制订主生产计划的过程中，已通过粗能力计划从整体的角度进行了能力分析。因此在制订 能力需求计划之前就会发现主要问题。但对计划进行详细的能力检查时，还会发现有些在粗 能力计划中不曾考虑的因素在起作用。例如:主要的维修件订单未反映在主生产计划中 ;忽略 了拖期订单;粗能力计划没有包括所有的关键工作中心，等等。如果在主生产计划中忽略了一项影响能力的因素而造成能力不平衡，首先应做

8、的是调整负荷 或能力以满足主生产计划对能力的需求;而不是修改主生产计划。只有完全必要时，即没有办 法满足能力需求时，才修改主生产计划。其它因素，如提前期也可引起能力问题。例如，在能力 需求计划中考虑了提前期，而在粗能力计划中不曾考虑;提前期增大影响到负荷的分布。(2) 调整能力和负荷 如果消除了以上各种因素之后，能力和负荷仍不能平衡，那么就要调整能力和负荷。调整能力的措施举例如下:调整劳力 如果缺少劳力，则根据需要增加工人。如果劳力超出当前需要，则可安排培训 ，提高 工人技术水平。或重新分配劳力，把负荷不足的工作中心的劳力分配到超负荷的工作中心。 安排加班 加班只能是一种应急措施，经常加班绝不

9、是一种好方法。重新安排工艺路线 一旦某个工作中心承担的任务超负荷，则可把一部分订单安排到负荷不 足的替代工作中心上去。而且可以使两个工作中心的负荷水平都得到改善。转包 如果在相当长的时间超负荷，可以考虑把某些瓶颈作业转包给供应商。 调整负荷的措施有:重迭作业 为了减少在工艺路线中两个相连的工作中心的总的加工时间 ，可以在第一个工作 中心完成整个批量的加工任务之前，把部分已完成的零部件传给第二个工作中心。分批生产将一份订单的批量细分成几个小批量,在同样的机器上同时安排生产。这种调度方 法不能降低负荷,而是将负荷集中在更短时间内。减少准备提前期 将准备过程规范化,可以减少准备时间,从而降低负荷。于

10、是可以把节省下来 的能力用于实际的加工过程。调整订单 考虑可否把一份订单提前或拖后安排或者可否先完成一份订单的一部分。其余部 分拖后安排?有些订单是否可能取消等等。4. 能力控制 控制能力是为了发现现存的问题并预见潜在的问题,以便采取措施。为了能保证能力计划的 执行,必须做好日常的能力检查。主要包括以下几方面:(1)投入/产出报告 投入产出报告是一种计划和控制报告,它显示出各工作中心计划投入产出与实际投入产出的 偏差,报告包含以下信息:计划投入安排到工作中心的计划订单和已下达订单; 实际投入工作中心实际接收的任务;计划产出要求完成的任务;实际产出实际完成的任务;与计划的偏差投入偏差和产出偏差;

11、允许范围允许的偏差程度。TB13195000.GIF;图3投入/产出报告图 3 是一份投入/产出报告。投入产出报告中,必须对比计划的投入产出和实际投入产出。图 3 显示出计划投入和计划产 出从第一周到第四周都是260标准工时。从第一周到第三周,实际投入比计划少5标准工时, 而实际产出连续减少,累计负偏差达到35标准工时。这样,报告可以提前发出能力问题的警报, 假设允许的累计产出偏差为20标准工时,第四周则需要采取纠正措施。(2) 劳力报告 人力的利用率和效率部分地决定现有能力。所以,必须产生劳力报告并进行分析,以便发现问 题。出勤记录,如果缺席过多,必定影响能力;如果人员流动过大,效率必定降低

12、,因为新雇员都要经 过一定的培训才能正常工作;如果生产人员被安排做非生产工作,能力会减少。加班 大量或长期的加班,会降低生产率,从而产生能力问题。(3) 设备性能记录 应对设备性能加以检查和记录,并定期进行分析,以便发现潜在的问题,应检查和记录的项目 可有:维修历史 记录维修机器的原因和时间。特别应分析非计划维修,找出潜在的原因。 停机时间所占的比例 停机时间过长说明机器或机器的维修有问题。预防性维修规程 检查预防性维修规程,保证适当的维修。设备越陈旧,维修应越频繁, 否则往 往会增大停机时间。能力需求计划编辑本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来编辑吧！能力需求计划

13、(Capacity Requirement Planning，CRP)是对物料需求计划(MRP)所需能力进行 核算的一种计划管理方法。具体地讲,CRP就是对各生产阶段和各工作中心所需的各种资 源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力负荷的平衡工 作。广义的能力需求计划又可分为粗能力计划(RCCP，又被成为产能负荷分析)和细能 力计划（CRP，又被称为能力计划）。中文名能力需求计划外文名Capacity Requirement Planning缩写CRP类别计划管理方法目录1 内容 2分类 粗能力计戈H-详细能力计划3 作用4计算模型5业务流程图6制定流稈收集数据计算

14、与分析负荷能力/负荷调整确认能力需求计划 MRPII中能力需求计划模块的功能7应用利用流量图进行时间分析处理不确定性是利用负荷帐户内容编辑能力需求计划（CapacityRequirementPlanning,简称CRP）是帮助企业在分析物料需求计划后 产生出一个切实可行的能力执行计划的功能模块。该模块帮助企业在生产能力的基础上， 及早发现能力的瓶颈所在，提出切实可行的解决方案，从而为企业实现生产任务提供能力方 面的保证。其实，能力需求计划制订的过程就是一个平衡企业各工作中心所要承担的资源负 荷和实际具有的可用能力的过能力需求计划程序控制图 程，即根据各个工作中心的物料需求计划和各物料的工艺路线

15、，对各生产工序和各工作中心 所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，然后根据工作中 心各个时段的可用能力对各工作中心的能力与负荷进行平衡，以便实现企业的生产计划。 能力需求计划（CRP）是MRPII系统中的重要部分，是一个将生产计划和各种生产资源连 接起来管理和计划的功 能。能力需求计划是在物料需求计划下达到车间之前，用来检查车 间执行生产作业计划的可行性的。即,利用工作中心定义的能力,将物料需求计划和车间控 制的生产需求分配到各个资源上，在检查了物料和能力可行的基础上可以调整生产计划或将 生产计划下达给车间，车间就此计划进行生产。能力需求计划将所有订单按照确定的工艺路 线展开，将工序的开始日期、完工日期及数量来审核时间和能力资源。MRPII系统的能力 平衡一般分为两种：无限能力计划和有限能力计划，前者不考虑能力的限制，而将各个工作 中心负荷进行相加,找出超负荷和少负荷；后者则根据优先级分配给各个工作中心负荷。大 多数的商品软件并没有解决有限能力的问题，即按MRP生成的计划是无限能力计划，虽然 进行了能力计划，但是在解决能力冲突上并没有提出更好的解决方法，这样产生的计划在实 施中必然与实际产生偏差，有些偏差可以通过车间的实时调度排除，但是如果不能排除则对 生产产生不利的影响，从另一个角度讲，这种偏差是由于计划的不合理性引