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1、ERP沙盘模拟经验教训分享08113115 宋峥通过这学期一轮的实战模拟，积累了一定的经验教训，这里跟大家分享：在整个沙盘模拟演练过程中，我最深的一个印象是，在报告中也提到了，沙盘模拟是一个与竞争对手博弈的过程，而不能只关注本公司的生产经营无视外在的竞争环境。掌握对手的信息以及准确预先判断对手的决策十分重要，正所谓知己知彼百战不殆。了解竞争者的产品组合，以及市场策略，可以有效避免广告投放上的不必要的火拼，是公司的广告费得到有效的利用。这一点很重要，如果能够正确的选择竞争不激烈市场或者产品组合，就一定会使综合费用降低，销售额大大提高，以至于在投入资金相同的情况下，公司的利润比别人高。正如在比赛中
2、，第六组选择了国际市场，使之形成起独有的利基市场，享有市场的大部分利润。当然想要完全了解对手的行为是可遇而不可求的，所以在具体的经营上也需要做到深思熟虑步步为营，以下为本人在具体实施过程中吸取的经验和教训：在企业资金方面，贷款要根据企业的生产规模以及本年度得财务预算而定，既不能贷的过多，也不能过少。贷款过多会增加筹资成本，使财务费用上升。贷款不足会导致资金链的断裂。这里可以充分利用财务的记录单，轻松看出资金链是否会断裂。使用方法是：在操作前，将该年所有预计费用填好，然后纵向看每列的费用，用季初余额依次向下按顺序减去各项费用（包括加上应收账款），如果剪掉该列最后一项费用后，差值一直为正，则资金链
3、不会断裂。一旦在每列减去某项时出现小于零的情况，则资金链就在该处断裂，这时应重新考虑贷款额度。现金流是公司血液，一旦断裂只能靠贴现或出售库存填补空缺，控制不好就会导致企业破产。如，由于我前期一味追求降低财务费用，致使贷款不足，造成后期资金链的断裂。在实践过程中，影响现金流的因素有很多，其中有一个很难被察觉，即库存积压会影响流动资金。公司如果产品卖不出去或产能过剩再或者过量购置原材料，造成库存积压，表面上看所有者权益没有减少，对企业没有损害，实际上是在减少公司的现今，有使资金链断裂的危险。这里的经验是，一旦库存积压，在现今紧缺的情况下，应果断停止产品生产，否则每多生产一件产品就浪费一部分现今，就
4、是资源的不合理配置，宁可将现今投放在广告上以扩大销路，也不能投在产能过剩上。如，我们公司由于资金链断裂危机导致出售库存8个P2，损失惊人。在公司经营初期，前三年的市场开放少，产品需求量少，企业规模和产品开发尚在起步阶段，这时的年利润无法抵补综合费用，前期的亏损在所难免。但是，公司一定要注意控制所有者权益下降的速度，一旦所有者权益下降过快，可能造成后期贷款的困难。所以，在初期要在扩大规模的同时尽量减少开支。在订货会选单时，应注意保证自己老大市场的单子的数量，不要在前面拿了太多单，到自己的市场时由于产量限制不能拿单了。如果资金紧缺的话尽量拿账期短的单子，这样资金回流快，可解燃眉之急。同理，在交货的
5、时候，也要遵循这样一个原则，将账期短的单子尽量排在前面交，这样可以提高资金的利用率，一定程度上减少贷款，降低财务费用。在原材料的采购方面，按季度进货比较好，这样现金不会一下子减少太多，降低资金链断裂的风险。通过对P1、P2、P3、P4四种产品在各个市场的价格走势以及直接成本的分析，大致可以得出，P1属于狗类产品（除国际市场），在后期逐渐退出市场，P2属于金牛类产品，可以基本保证公司的利润。P3、P4属于明星类产品，在八年里利润保持相对较高。所以公司应在前两年生产P1、P2积累资金，在第三年后，待P3、P4市场需求上升之时转为利润更高的P3和P4。当然，这只是常规决策，若为避免正面竞争，剑走偏锋
6、也不失为一种好的方法。 关于市场老大要不要当的问题，我认为在第一年一定要争，因为前期市场规模小，想要得到较高的销售额就要付出较高的广告费用。而市场老大可以在广告投入最少的情况下，拿到最大的订单，降低了销售成本，提高了利润。并且，由于每个市场的订单数量是极其有限的，所以市场老大一旦坐稳，可谓易守难攻，一劳永逸。最后，在八年的经营中，有两个时期是竞争比较激烈的，分别是前两年和最后两年，这两个时候为保证销售额，广告费的投入不能手软的。原因在于，前两年市场开放少，蛋糕小而六个人分，势必单子是供不应求的。而最后两年，六个公司基本都不少于6条生产线，相对来说产能过剩，在各个市场又形成了火拼。所以在这两个时段需要多投些广告以保证销量。通过两个月的模拟实战，我对这门课程有了更深刻的了解，尽管比赛的最终结果并不理想，但我从中学到了不放弃，几次濒临破产都挺过来了，这两个月的锻炼将会使我终生受益。小组其他成员在本次比赛中的表现：张博扬：积极参与讨论决策王然：前期参与杨茜：前期参与吉颿：前期参与
