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1、授人以鱼不如授人以渔谈企业人才的自主培养中国有句古话叫“授人以鱼不如授人以渔”，说的是传授给人既有知识，不如传授给人学习知识的方法。道理其实很简单，鱼是目的，钓鱼是手段，一条鱼能解一时之饥，却不能解长久之饥，如果想永远有鱼吃，那就要学会钓鱼的方法。一、现实问题：1、部门与分公司不断扩充，成熟的负责人短缺；2、业务量据增，总为用谁负责项目抓破头皮； 3、新人据增，却久久不能进入角色，不能为公司创造应有的价值； 4、骨干员工流失在所难免，最糟糕的是无人补缺；5、老员工不仅没有成为更有价值的骨干，反而日渐成为等退休的老油条；6、管理者没人用时急呼救命，之前干吗去了？7、时势造英雄，但英雄自己还不知道
2、怎么做英雄；8、公司老总比民工还累。要解决人才资源短缺的问题，只有从内部培养上着手，才“属上乘，否则，终究难成气候”。二、用人人力资源管理的根本目的在于如何用人，“无人用”和“不敢用人”这都是企业管理的大忌，只有建立一个高效管理团队，才是解决人才缺乏的根本之道；团队，是由各种不同的人共同组成的，有明确的目标及共同的行动计划，它不仅有一两个骨干就可以了，（诸葛亮无时不在自己努力，却忽略了自己一个人怎么也代替不了整个团队的作用，最终累死。反观曹操，在人才的选拔上提出了“唯才是举”的方法同时推行“军屯”，创立了封建社会的九品雏形，形成了一支庞大有效的团队，最后逐渐消灭了吴，蜀。）一个人有缺点并不可怕
3、，重要的是如何要创造一个良好的环境，尽量发扬“用其长，避其短”，的用人之道，现实中，很多企业的经理人都有这样的想法：这件事交给下属去做，他能做好吗?他的经验这么少了，怎能跟客户沟通好!这件事情这么重要，他要是搞砸了，影响了部门的绩效该怎么办?若是经理人有了这样的想法，那下属总也成长不起来了。殊不知：培育下属是经理人重要的职责之一。事实上，经理人应该把更多的时间放到那些非我不可的事情上去!三、培养1、培养下属的忠诚度以身作则，浅移默化。凡进入公司的新进人员都要进行集中性的入职培训，在工作岗位上，也要接受岗位技能培训，但是，从实践中我们看到，仅仅依靠培训就能让员工充分认同公司的文化及经营理念，就能
4、使员工的工作成效立竿见影，显然是不足够的。管理者要让员工拥戴自己并忠于公司，则先从自身做起，通过日常工作接触中的言传身教，以自己忠于业务、塌实勤奋的高尚品质去打动你的下属，并以承诺的方式明确期望值，引导员工找准他的职业规划方向，帮助他们清晰地确定值得他们不懈追求并付出努力的目标期望。2、培养下属的职业精神激励与考核岭南的行为准则是“没有借口 马上行动 全力以赴 追求完美”，这就是一种务实、敬业、高质高效的职业精神。作为管理者，应善于建立健全合理的激励与考核机制，培养员工这种职业精神，使之成为一种职业行为习惯，让员工无论面对任何工作任务、或处于领导在与不在的任何情况下，都能够主动地各司其职，并尽
5、心尽力地追求完美，止于至善。“士之可贵者，在气节不在才智”，当一个企业从管理者到员工都能够具备良好的职业精神时，我们便不必太担心员工的能力或经验问题，因为有了这种精神，他们从不成熟到成熟这个阶段的时间会大大缩短。3、培养下属的业务技能传、帮、带虽然我们之中所谓饱读诗书的人才大有人在，但是，我们通过实际的工作发现，很多的业务技能与专业技能不可能光依赖书本上的基础知识，尤其是园林艺术上、管理艺术上、工作方法与技巧上，“只可意会不可言传”的东西太多了， 这就是我们反复强调“传、帮、带”的原因。所谓“传、帮、带”，通俗来说是一种师傅带徒弟的传统教授方式，在我们企业管理当中，就要求管理者坚持不懈地向下属
6、、向新人、向接班人传授经验，帮助他们掌握恰当的方式方法，带动整个团队继承正派的职业风范，“一人红、红一点，大家红、红一片”，“大家好才是真的好”。整个团队综合实力的快速提升才是企业得以快速发展的关键推动力。 培养下属的四种方法1、机会教育机会教育是指针对下属随时出现的问题予以现场指导，它是培养下属的一种有效方法。如果下属哪个地方做的不对、做的不好，你必须及时纠正他的错误并督促他在以后的工作中改进。作为一名管理者，宛如排兵布阵，行军打仗。要带好自己的队伍，不讲究策略是不行的。故在对下属进行机会教育需要把握好技巧。对不同的下属，给予不同的指导，做到因材施教 比如，面对刚刚毕业的大学生们，别指望他们
7、一进门就能给你扛起一个工程项目，而是要着重于指导他们建立工作模式，通过不断熟悉组织与部门的环境，迅速跟同事们建立工作关系，融入团队。而对于有工作经验的新入职员工来说，可以抱着考察与考验的期望，适当给他分配陌生的、有一定难度的工作任务，促使其快速磨合，积累经验。又比如，那些性格较内向的下属，往往会被管理者“冷藏”甚至埋没，作为管理者更应多给予鼓励，发掘其长处，针对性地提供恰当的工作机会，即使因其性格问题出现工作上的失误，除了耐心的指正与引导以外，管理者要勇于站出来承担责任，替他交学费，以此鼓舞他走出内心的阴暗角落。 还有些员工很有内才，可天生就没自信、拒绝挑战，凡事不求无功但求无过，以避免失败。
8、面对这种下属，我们必需想办法为他壮胆，让他知道只要他的出发点是对的，并有勇气放开手脚去发挥的话，不但从资源协调上大力支持他，还会为他共同承担可能出现的风险与失误的责任。 对那些能力强的下属，可以进行轮岗，让其在不同的岗位上历练，培养更全面的经验。鼓励其发展能力，承担更多的责任，为其今后能担任更高的职位提前做好准备。2、即时激励仅仅靠绩效、薪酬是远远不能达到激励的效果。要培养好自己的下属，还应深究激励的一些技巧。比如如何去肯定下属工作的价值，以激发员工内在的主观能动性，也不失为一种很好的手段。所以，对于部门负责人来讲，员工干的卖力，干的有成效，更多的时候要去表扬，要去鼓励。你的赞扬、你的微笑会让
9、员工更愿意接受你的批评。让下属从工作中得到满足 工作中，管理者应该根据下属的实际能力与专长合理分工，让下属感到被需要被重视，同时要多关心下属，让下属感到领导在乎他，强化上下级之间的信任关系，信任程度越高，管理难度与管理成本就会越低。在工作中鼓励下属向前发展，尊重下属的不同意见，对其提出的问题和设想，要耐心聆听，并及时给予回应。多与下属沟通，与他们一起分享自己的经验，鼓励下属在做好本职工作的同时，能够协助同伴。总之，管理者的所做作为，一定要让下属能从工作中获得满足感，公司要鼓励、倡导这样的文化。3、适时授权适时授权是一条双赢的决策，不要老是放不下心。一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，更要精于组
10、织成员的分工。如果每件事情都要亲自处理，往往会给下属造成依赖感，令他们缺乏独立思考和办事的能力，从而导致自己累的要死，而下属闲的发慌。所以，你要去信任自己的下属，适当的时候让他们尝试一些富有挑战性的工作，将会大大提高他们的积极性。否则，你永远也不知道他能够走多远。放手让下属去做，让其体会得失成败，积累经验 不少管理者喜欢亲力亲为，即使分配工作任务给下属了，但是仍然还不放心下属，担心下属完成不了任务，常常在实施工作的过程中没有了解清楚实际进展就急于插手，虽然出发点是要帮助下属推进工作，但这样会令下属很不自在，会感觉上司是不是不相信我能做好这件事?还有的管理者，在其下属主持会议、分配工作、外联交际
11、等场合，总喜欢自己一个人讲个不停，还常常打断下属的讲话，去插嘴补充下属说明不足之处。这种做法不但会无形中打压了他在团队中的威信，同时伤害了下属的自尊心，阻碍下属的成长。所以，管理者在指导下属时，要尽可能先让下属尝试独立完成任务，好让他们从实践中多历练自己，体会工作中的各种得失成败，不断积累经验。矛盾：对于确实不够成熟，所分配的工作难度确实超出其能力承受范围的，还是要注意“放”的尺度，先是放胆而不能太急于放手，但在引导与帮助他的过程中，必需注意方式方法，切忌主观武断，没有深度的沟通便直接干涉。只要能够把握好平衡点，下属会感觉到你既给了他机会去挑战与锻炼，又引导与帮助了他，他将以最大的努力争取最好
12、的结果作为回报。4、参与式管理参与式管理崇尚地是一种双向的互动管理模式。管理不是单纯的管理行为，更不是颐指气使。所谓管理者，他更多应该是一种担任教练、辅导员的角色，让每一位成员都积极参与进来、集思广益，取长补短，并做到多尊重他们的意见，多体贴他们的生活。若下属在参与管理中出现了一些小错误，也不该严厉的去批评他，多以建议及商量的口吻效果会好的多，也能增强他们参与的积极性。根据下属的能力来分配工作任务经理人应该熟悉自己的每一位下属：他是什么学历?专业是什么?擅长哪些?具备哪些技能?个性如何?爱好是什么?协调能力怎么样?沟通能力怎么样?表达能力怎么样?性格较外向还是较内向等等?只有了解这些，在分配工作任务时，才不至于将较难的综合性的工作分配到那些不足以完成任务的下属身上。经理人可以通过跟下属沟通，了解对方的程度，可以尝试让下属先做做看。分配任务时，对那些经验较丰富、能力较强的下属，只需要给他一个大致的工作范围与目标就够了，不必与其沟通任务环节中的细节。对那些经验较浅的员工，经理人则需要将工作任务交待得更详细一些，比如这个工作大致需要经过几个环节，每一环节需要注意哪些问题，可能会涉及到哪些部门、哪些人，最后期待达成什么样的具体目标等等，全都交待清楚。就算发现对方的能力不如预期，也无须动怒，可试着营造一个鼓励发问的环境，并根据对方的发问内容适度调整工作任务，并给予下属指导。
