高绩效工作系统3

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1、高绩效工作系统（High Performance Work Systems，简称 HPWS）目录隐藏 1高绩效工作系统的概述2高绩效工作系统的主要设计原则 3高绩效工作系统组成1 4高绩效工作系统外部契合和内部契合15高绩效工作系统的显著作用 6高绩效工作系统与最佳人力资源实践2 7高绩效工作系统(HPWS)的实例8参考文献编辑高绩效工作系统的概述高绩效工作系统是近年来流行于西方企业管理界的一个热门话题。在当今高度复杂、持续变 化的环境中，企业人力资源是提升企业竞争力，维护企业竞争优势的重要源泉。关于高绩效工作系统含义的观点。目前西方学术界对高绩效工作系统(High Performa nee

2、Work Systems, HPWS)还没有形成严格的定义，因为它涉及的内容太广泛，而且有许多不同的 提法，如高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源管理活动和弹性工 作系统等。Nadler、Gerstein和Shaw(1992)认为，高绩效工作系统是一种能充分配置组织的各种资 源，有效地满足市场和顾客需求，并实现高绩效的组织系统。 Huselid、 Jackson 和 Schuler(1997) 则把高绩效工作系统定义为：“公司内部高度一致的、确保人力资源服务于企业战略目标的系列 政策和活动。”Edwards和Wright(2001)认为，高绩效工作系统蕴涵的理论假设是：

3、组织善待自 己的成员，员工会改变工作态度，并不断增加满意感和承诺度。这种态度会不断影响到行为，反 过来就能促进组织绩效的改善。我国学者吴泽福、吴捷认为：一个完善的高绩效工作系统的基本 模式与传统等级制度的企业模式有着根本的区别。通过最大化员工知识、技能、应变能力、主动 性。迅速赢得组织竞争优势的人力资源管理实践、工作组织结构、生产运作程序的有效协调系统， 是技术系统与社会系统的有机整合体。建立和实施高绩效工作系统的一个重要方面是企业的人力资源管理。实践证明，在人力资源 实践方面的创新活动是建立高绩效工作系统的基础，也是实施高绩效工作系统取得良好效果的根 本保证。组织设计是影响组织文化的重要因素

4、之一，而组织文化又反过来影响企业经营的最终业 绩。人力资源作为企业活动的主体，在一系列组织设计活动，（如组织结构、薪酬体系、决策与 信息系统等和企业的核心文化）作用下发挥其能动性，而且潜力无穷。虽然近年来西方管理学者在研究高绩效工作系统时认为高绩效工作系统的设计应依照企业 所处不同的环境状况而有所不同，但是针对高绩效工作系统的一些共同性也达成了相当程度的共 识，尤其是主要的设计原则方面，如两个最重要的概念-员工参与和授权，将高绩效工作系统的 实施由员工控制引向对员工的积极引导和自我发展。此外，自我管理的团队建设，全面质量管理， 组织结构的扁平化，以及创新的薪酬制度和全面的培训活动也是高绩效工作

5、系统所强调的重要方 面。编辑高绩效工作系统的主要设计原则1、高绩效工作系统的设计着重于企业的顾客，包括内部顾客（员工、下下级等）和外部 顾客。2、团队（Team work）作为企业高绩效工作系统设计的基本单元，是整个组织建立授权机 制和自我管理的核心。围绕企业整体工作系统而设立的各级团队应有明确的目标和任务界限，并 在各自的工作界限范围内最大限度地自主工作。3、信息取得与信息共享：团队只有在获得充分信息条件下才能做出有效的决策，这也是 有效实施授权的前提。4、社会和信息系统的一体化。高绩效工作系统的设计扩大了组织对人力资源和技术体系 的整体需求，也促进了二者的整合。5、员工技能的多样化。建立团

6、队成员的工作轮换制度，使员工技能尽可能的多样化，从 而大大增加组织的灵活性和应变能力。6、建立有利于授权的整体组织管理结构。7、建立支持授权的各项具体人力资源管理措施，如选拔机制以团队为基础的奖励计划等。8、强化组织的纠错和更新能力。在团队自我检测和纠错能力不断增强的基础上形成组织 的迅速更新能力，使企业更具动态的灵活应变能力。编辑高绩效工作系统组成1根据Bailey和Merritt(1992)的观点，高绩效工作系统结构由员工能力、员工激励和员工参 与决策的机会三部分组成。MacDuffie(1995)也提出，人力资源管理实践系统要能改善组织绩效， 必须具备三个要素:(1)员工必须具备相当的知

7、识和技能；(2)人力资源管理实践活动必须能激励员 工充分发挥他们的知识和技能；(3)必须能让员工自主地帮助组织实现目标。Appelbaum(2000)在此基础上提出了著名的高绩效工作系统“AOM”模型，把组织绩效看作是 组织核心要素结构的派生功能，而该组织结构则是由员工能力(employee ability)、动机 (motivation)和参与机会(opportunity to participate)三要素构成，高绩效工作系统中的人力资源实 践应该能够改善员工能力、员工动机和员工的参与机会这三个要素。Becker和Gerhart(1996)通过对20世纪90年代中期美国高绩效工作系统的研究

8、回顾发现 在高绩效工作系统应该由哪些人力资源实践组成的问题上，不同的研究得出了明显不同的结论。 学者们对于应选择哪些具体的人力资源实践来构成企业的高绩效工作系统还没有达成共识 (Dekok&DenHartog， 2006；Kintana， Alonso&olaverri， 2006)。一些学者研究了代表东方文化的中国背景下，高绩效工作系统中的人力资源管理实践组成。刘善仕、周巧笑(2004)概括地指出能为组织带来高绩效的人力资源管理实践系统，往往有如 下典型特征：为了提高员工的能力，组织严格招聘新员工，注重对员工技能的培训和开发；为了 激励员工，组织采取基于贡献的分配方式，关注员工在组织内的职业

9、发展，关注员工的职业稳定 和安全；为了给员工创造更多的参与机会，组织致力于组织结构、业务流程和工作设计方面的改 善，通过包括工作团队、顾客导向和注重品质、弹性制造系统、确保持续改进的团队流程、沟通 和信息共享机制等的安排，来吸引员工积极自主地参与旨在实现组织目标的各种活动。张一驰，黄涛和李琦(2004)以中国企业为研究对象，对可能构成高绩效工作系统的 30项人 力资源实践措施进行了探索性因素分析。他们发现高绩效工作系统的有效性相对集中体现在人力 资源的基础、员工参与、程序公平和人力资源的管理重点这四个因素上。这一研究验证了国外同 类研究得到的高绩效人力资源管理系统的措施在本质上属于员工参与这一

10、结果。另外，Zheng, Morrison和ONeill(2006)通过对中国74家中小企业的研究发现，中国中小 企业的高绩效人力资源管理实践可以包括基于绩效的薪资、参与决策、自由市场甄选以及绩效评 估。这四项人力资源实践通过产生更好的人力资源管理结果，进而对企业绩效有积极影响。同时 他们也发现，在所研究的这些中国中小企业中，高程度的员工承诺是提升企业绩效的关键人力资 源管理结果变量。尽管国内外学者对高绩效工作系统中的人力资源实践构成还没有形成一个统一的认识，但是 大部分学者都认为，严格的招聘和甄选程序、广泛的开发及培训活动、员工参与和授权、基于绩 效的奖酬体系是高绩效人力资源管理系统的重要组

11、成部分(Becker&Huselid, 1998； Bjorkman&Fan， 2002；Kintana， Alonso&Olaverri， 2006)。编辑高绩效工作系统外部契合和内部契合120 世纪80年代，不少学者就提出了将一系列“最佳”人力资源管理实践整合成高绩效工作系 统(Delaney、Lewin和Ichniowski, 1989)的设想。他们认为，在高绩效工作系统中，不同要素 相互匹配，比单一的要素更能促进组织绩效的提升；单一的实践必须在其他支持性实践活动的配 合下才能发挥作用。这种系统观强调人力资源管理实践活动之间的相互作用和协同效果，其假设 前提是：构成高绩效工作系统的工作组

12、织与人力资源管理实践活动之间可能存在协同作用，而且 不同的人力资源管理活动之间存在互补性(Appelbaum，2000)。许多学者认为，高绩效工作系统的最重要特征，是组织通过对人力资源管理实践进行匹配， 促成人力资源管理实践与公司目标的契合，从而获得高附加值、稀缺性，以及难以模仿和不可替 代的竞争优势。因此，西方学者往往从人力资源管理实践活动的外部契合(exter nal alig nment) 与内部契合(i n-ter nal alig nment)两个角度来研究高绩效工作系统的互补性和协同性特点 (Schuler 和 Jackson, 1987； Baird 和 Meshoulam， 1

13、988)。(1) 外部契合外部契合是指人力资源管理实践活动和其他活动及战略目标之间的契合或纵向匹配。外部契 合与以战略适应论为基础的 SHRM 所讲的人力资源管理与企业战略的类型匹配不同，高绩效工 作系统中的人力资源管理实践活动与企业战略的外部契合，意味着人力资源管理系统牢牢扎根于 企业运营系统，并在配合产品开发速度、顾客服务质量和产品质量提升等企业目标方面发挥着重 要作用，是企业个性化的、竞争企业难以模仿的因素。高绩效工作系统的外部契合，不是关注实践之间，而是关注人力资源管理实践与其所追求的 组织目标的一致性。Wright(1998)认为，当组织的人力资源管理实践活动能共同促进组织目标的 实

14、现时，这种契合才是最佳契合。例如，如果一家公司想通过提高服务质量来取得竞争胜利，那 么人力资源管理实践活动的最佳契合便是，选拔系统能够吸引和招聘到服务态度好和技能高的员 工，报酬系统能回报那些有效服务顾客的员工，培训系统能使员工获得高水平的服务技能。(2) 内部契合内部契合是指各项人力资源管理实践活动之间的契合或横向匹配。Wright和McMahan(1992)认为，策略性人力资源管理应该创造一种横向匹配(horizontal fit)，促进不同的 人力资源管理实践活动进行互补，而不是相互竞争。后来，Becker和Gerhart(1996)及 Huslied(1995)称之为内部契合。MacD

15、uffie(1995)和Ichniowski(1997)等认为，除非相互适应的 人力资源管理实践被整合在一起，否则不能充分实现它们的效能。因此，有必要将不同的人力资 源管理实践活动有机地捆绑在一起，通过发挥相互契合的人力资源管理实践之间的相互作用，来 发挥人力资源管理系统的协同效果。Delery(1998)进一步将人力资源管理实践活动之间的关系区 分为：附加关系(additive relatio nship)和互动关系(in teractive relatio nship)。附加关系是指所有 实践对组织产出的影响是独立的，没有重叠；互动关系是指各项实践的影响是相互依赖的。互动 关系又分为替代关

16、系和协同关系。替代关系指两种实践的影响是彼此替代的。协同关系又分为正 协同关系与负协同关系，正协同是指多种实践一起运作时彼此协同增效；负协同则正好相反，多 种实践共同运作时彼此减效。编辑高绩效工作系统的显著作用对高绩效工作系统的研究不仅可以使企业更加的适应多变的市场环境，而且还可以提升企业 的竞争力。主要表现在以下两个方面：1、提高员工的工作质量高绩效工作系统中采用的分权管理和团队管理，使得员工对工作更加投入。更能从工作中感 受乐趣，也更能满足要求获得发展的需求。由于获得的信息更多，授权更充分，使他们感觉自己 在组织中的角色很重要，自己的意见和专长显得更有价值。有了更高的技术能力，也有了更大的 潜力为组织作贡献，他们的工作也就有了保障。随着员工素质的不断提高，他们对别的组织也更