转渠道销售的10大常见问题及对策不是危言耸听，从直销转型渠道销售可谓步步惊心，一招走错，满盘皆输企业为什么要转型，可以先看一则寓言故事从前有一名农夫，勤劳踏实，种了五亩 黄瓜，生活幸福后来农夫娶妻生子，花销增加他盘算着再种五亩茄子，但好把式长工难 找， 工钱也不菲这时候，有人告诉农夫， 可以在地里挖一条可以浇水施肥管道， 虽然 每亩地的产量不如精耕细作，但总收入可确保增加在企业级 IT 市场中，此类农夫比比皆是，直销发展到一定阶段，必然不能依靠单纯 的销售人员投入突破业绩瓶颈为获得更大市场份额，进入全新的市场领域，渠道销售是多 数企业的选择但转型就意味着打破企业故有业务模型，转型就意味着有风险本文总结了 在直销转型渠道销售过程中常见的 10 大问题，也许不全面，但只要有三个以上问题没有解 决好，转型就注定失败问题一：直销部门反弹失败案例：A公司年初成立渠道销售部，但渠道总监很快发现，几乎找不到像样的 行业代理商合作原因在于，公司大客户部与行业代理商竞争频频， 渠道商不可能与竞争 对手合作渠道总监将此问题反映给管理层，但大客户部认为，直销利润是渠道销售的 3 倍， 没必要把赚钱的生意让给渠道。
在取舍之间，公司管理层也倾向于保护直销部门的利益案例分析：有一位渠道管理者将从直销向分销的转型形容为“鹰的涅”鹰的生命长达 70 岁，但在 40 岁时， 嘴和翅膀逐渐蜕化这个时候它有两种选择，要么等死，要么重生 而重生的过程极为痛苦，它必须先在岩壁上啄落原来的嘴，等新的长出来然后一次一次地 飞向谷底，使翅膀也脱落， 300 天后，新的嘴和翅膀都会再长出来，鹰的生命又重新开始以此比喻，转型渠道销售就是一次涅，而分析上述案例，问题的根源来自背后的三方 面原因：其一，管理层害怕失去既有利益以国内安全设备厂商为例，此类厂商大多以直销出 身，通过直销培养了精兵强将，直销团队也不负众望，完成了公司绝大部分销售业绩，其部 门在内部也保持了强势的话语权正因如此，本土安全厂商虽然大多宣称要从直销转向渠道销售，但成功的少，半途而 废的多山石网科公司渠道总监原驰分析了其中的原因，国内安全市场容量有限，玩家又多， 采用直销模式完全可以支撑3~5 亿元的业绩直销与渠道销售是两种完全不同的支撑体系， 转型必须做到彻底变革因此大部分本土安全厂商缺乏勇气，怕失去既有利益，也缺乏野心， 满足现状其二，直销部门害怕打破利益垄断。
一直以来，直销体系的办事处经理垄断着区域资 源，垄断就可能带来利益腐败引入渠道销售，意味着垄断资源被打破，意味着触碰了直销 团队的利益用户购买产品可以选择厂商的区域销售经理，也可以通过区域渠道走货无法 打破垄断，最终结果是，企业的四肢越来越发达，但中枢指挥神经越来越萎缩，区域办事处 尾大难掉，公司策略逐渐难以贯彻打破直销垄断并非无解，在此方面，H3C的经验可以借鉴，在业务运转中，H3C逐 渐形成了省级办事处一名主任，两名副主任（一名渠道副主任，一名技术副主任）的领导配 置，实现了销售资源、客户资源、市场资源的三权分立，相互制衡其三，在制定渠道规划时，也没有进行清晰的客户划分其实，直销部门并非害怕转 型，其抵制的原因是害怕“土地分配不均”有些公司，思想上认识到转型的必要性，但在实 际工作中并没有做好准备，没有进行清楚的客户资源划分，没有明确哪些行业还保持直销， 哪些行业改由渠道销售，这才是直销部门最恐惧的地方在此方面也可以借鉴H3C的经验H3C成立初期继承了华为彪悍的直销文化，也继 承了 3Com先天的渠道基因应该说，在公司成立的前三年中，直销或称准直销稍占上风 这种做法没错，直销开疆拓土，在各行业、区域数量标志性项目，提高品牌知名度。
在此时， 渠道工作可以适时开展，先期可配合直销部门，完成客户项目信息收集，完成高端客户外围 辅助工作；在中小项目中，渠道商发挥主导作用如此布局，既不会触动直销团队既有客户， 又给予合作伙伴充分的生存空间问题二：Sales思维难转变失败案例：B公司决心转型渠道销售,但一线销售经理年初响应公司号召，拓展渠道， 而年底销售压力逐渐增大，求人不如求己，自己上阵完成销售，渠道转型半途而废案例分析：分析此案例，可先了解一下，直销Sales与渠道Sales在工作性质上有哪 些区别伊顿电能质量业务中国区IT渠道总监姚勇认为，直销与渠道销售对销售人员的要求 有明显的差异首先是心态不同，直销面对客户时，销售经理心态处于劣势，即便客户有超 标的要求，也会尽力满足；而渠道销售时，销售人员心态则处于优势地位，行为方式也因此 而有所改变其次是时间管理方法迥异直销时，一个项目时常持续3~12 个月，良好的时间管理 使项目在关键点和进度方面相对清晰而渠道销售，周期很短， 销售人员需要同时面对十 余家渠道商， 进而辐射数十家最终用户时间管理难度更大再次是关注点的问题直销时，销售人员只关注客户应用需求；而分销时， 在厂商 和 SI 中间的微分销商，扮演着中间商的角色。
他们通常关心价格、质量和售后等问题，厂 商销售人员必须认清这种差异一位优秀的渠道销售人员，必须具备两项能力姚勇认为，一是渠道配合能力，包括 利用厂商资源的能力，如利用代理商协议所定权责、利用资金库存、利用渠道优势能力等 “相比客户销售的单兵能力，渠道销售更需要这种协同作战的能力另一种能力在于协助渠道伙伴进行业务规划姚勇认为，优秀的渠道经理应该具备帮 助渠道商进行 1~2 年业务规划的能力为渠道伙伴将资源投放在哪些行业和用户上提出指 导意见，让他们能和伊顿一起成长姚勇说，这是渠道业务的核心>>宏碁中国中小企业业务本部总经理贾德顺：完全依靠 总代理，路只会越走越窄在完善渠道体系的过程中，厂 商需要在挖掘新渠道方面投入更大精力，新招募的渠道可 交由总代理进行维护和管理宏碁中国中小企业业务本部总经理贾德顺说：直销经理更多要强调亲和性，与客户的 黏性对直销经理的 KPI 考核主要是，手中的商机储备、销售线索，以及销售线索转化率 对渠道销售的 KPI 考核，主要是开发渠道数量、以及渠道激活率当然，面对不同类型的 渠道，对Sales的要求也不同，管理分销型渠道的Sales要关注产品运作，加快产品库存 周转，以及如何帮助分销商，开发更多的下游二级代理渠道；面对客户型渠道， Sales 本身 就要更懂客户，向渠道商的骨干销售经理传递销售技巧。
>>CA Technologies 渠道总监侯鹏：渠道销售经理本身 就要是一名具有大局观的指挥官，同时其也要培养渠道 成为项目中的指挥官CA Technologies 渠道总监侯鹏的观点与贾德顺有类似之处，其认为，渠道销售经理 本身就要是一名具有大局观的指挥官，同时其也要培养渠道成为项目中的指挥官厂商渠道 经理要在项目中启到传帮带作用，并帮助渠道商协调公司内部资源了解了一名渠道 Sales 应该具备哪些方面的素质，就可以较为清楚地知道， 如何转 变 Sales 的思维但就这一问题， 各方存在向左的观点山石网科渠道总监原驰表示，希 望直销经理转变思维本身就是伪命题，直销团队不需要转变思维，他们的责任就是做好本职 工作，冲锋陷阵，抓紧高端价值客户这就是对渠道销售的最大贡献如果寄希望直销团 队转型推进渠道业务，公司一定会万劫不复术业有专攻，一名销售经理不可能又懂渠道， 又懂直销如果直销经理拿出 20% 的精力去发展渠道，销售业绩不但不会增长，反而可能 下降 20%，因为维护渠道，包含了大量的琐碎的交流、培训、测试等工作，这种工作其实 是对人才聚焦资源的破坏当然，也有一部分渠道管理者认为，转变思维，还是有法可循的。
Sales思维难转变， 其根源来自三方面：Sales怀疑渠道技术能力；怀疑渠道控单能力；怀疑渠道忠诚度>>启明星辰公司副总裁兼渠道营销中心总经理黄健建议 采用“推”、“压”结合的方式转变销售思维，一方面加大业 绩考核压力，另一方面招募行业代理商，弥补空白市场对于转变 Sales 思维，启明星辰公司副总裁兼渠道营销中心总经理黄健的建议是采 用“推”、“压”结合的方式一方面，加大对销售经理的业绩考核压力，而不增加销售人员 另一方面，寻找具有行业背景的渠道合作，与 Sales 的销售行业关系形成互补，弥补空白 市场以前一名销售经理一年只能完成 500 万业绩，通过与渠道合作，能完成800 万， 现实的成绩摆在眼前，也刺激了销售经理与渠道商更紧密地合作 黄健说锐捷网络的方法类似，该公司渠道管理部总经理陈育锋表示，任务量提升必然带来转 变，当销售任务增加后，Sales就会发现仅仅依靠自身的资源已无法完成此时，Sales就 会明白依靠合作伙伴帮助的必要性此外，要注重树立优秀Sales样板，将成功的经验进 行推广，也可以激励 Sales 做好向渠道销售的转变 ”还有一个隐藏的问题，转变Sales思维，管理架构问题也不能忽视。
再看一个案例，C 公司高薪挖来了渠道总监， 并强令各办事处经理，指派一名直销经理转型，配合总部渠 道销售，但很快办事处渠道经理沦为直销团队的“助理”上面的案例出现了两个明显的错误：其一，办事处经理会让手下能力最强的销售转型 吗？不可能，转型的往往是能力最差，业绩最差的Sales ；其二，放在办事处的渠道经理 到底听谁的？成熟公司依照矩阵式模式进行管理，但在直销强势的公司中，谁贡献的数字大 谁的话语权就更强， Sales 的 KPI 考核、营销费用的分配都掌握在办事处经理手中，最后 的结果是，渠道经理很快被淹没在直销团队中，成为区域直销团队的附庸，出力但不出业绩 的工作，都由渠道经理完成原驰认为，如果渠道模式依附于直销体系下，可以下断言，注定 100% 失败这种 探索，表面上是在寻求转型， 但渠道销售团队不能保证相当独立性， 没有单独的 KPI 考 核指标，其结果必定是长期利益服从短期利益问题三：是否划分独立的分销产品失败案例：D公司发展渠道销售，拿出两款产品放给渠道销售，价格有竞争力，返 点也高于同类厂商，但半年过后，销售业绩不升反降案例分析：很多厂商的渠道模式是1+2+300 ；一名渠道总监；两条分销产品线； 300 家合作伙伴。
而且些厂商在发展渠道业务时，陷入一个误区，渠道业务就是给渠道商一两条 独立的产品线原驰认为： “任何公司的存在的价值都是满足客户的需求，产品线的存在也 是以满足客户利益为根本所谓适合渠道销售的产品只是相对而言，在实际运作中一定矛盾 重重当然，大部分公司认为，渠道销售还是需要一两条独立的产品线，但也必须指出，这 并不是全部这种思维只看到了渠道运作的表现，并没有看到实质启明星辰在探索渠道销售的初期， 切割了部分区域和产品，交由渠道操盘， 但执行 了一段时间后，效果不理想，甚至有渠道产生了其他想法， “是不是厂商将好做的市场，好 做的产品留给自己， 不好做的甩给渠道”之后启明星辰改变策略，黄健说： “启明星辰首 先要求各地销售经理在空白行业树立标杆项目，为渠道拉升品牌知名度同时，加强对渠道 的技术服务培训，并引导其参与到标杆项目中同时，黄健强调： “渠道政策不能一刀切， 也不能一成不变在启明星辰的渠道管理中，老产品尽量延续老的销售思路，新产品以新的渠道销售思路来运营老的销售团队不强制要求转变销售思维，但渠道销售一定要有一支独 立的销售团队，协助渠道完成销售问题四：后台支撑系统滞后失败案例：E公司与总代理签订分销协议，但财务僵化，依然沿用直销体系的记账 模式。
总代理以协议价格备货， 但如遇特价项目，总代理需另行下单几个月下来，总代 理不愿再备货，只配合项目分销案例分析：转型是个系统工程，转型牵一发而动全身很多时候，转。