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1、（企业管理套表）沈飞仓储绩效管理的制度和表格20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有沈飞集团物流装备XX公司绩效管理制度第一章总则1.1 目的为了建立和完善沈飞物流装备公司的员工绩效管理系统，使员工的贡献得到认可且提高员工的绩效，保证公司得到可持续性发展，特别定本制度。1.2 释义绩效管理是根据沈飞物流装备公司核心价值评价理念和标准依据壹定的程序和方法对员工的工作产出和贡献进行制度性的管理。1.3 定位绩效管理是沈飞物流装备公司人力资源管理体系的基础，绩效评估的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工
2、职业生涯发展规划和教育培训的客观依据。1.4 基本目标沈飞物流装备公司绩效管理体系的基本目标是：（1）通过绩效管理系统实施目标管理，保证公司整体目标的实现，提高于市场竞争环境中的整体动作能力和核心竞争实力。（2）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效和工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。3）于绩效管理的过程中，促进管理者和员工之间的沟通和交流，形成开放、积极参和、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。1.5 基本原则沈飞物流装备公司绩效管理规程运行的基本原则是：（1）公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度。（2）客观性原则：绩
3、效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价均应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。（3）开放沟通原则：于整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通和交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，且提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应于第壹时间内进行沟通。（4）差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，评估的结果要适当接开差距，不搞平均主义。（5）常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。（6）发展性原则：绩效管
4、理通过约束和竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者均应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标。任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法均应受到制度的惩罚。1.6 适用范围本管理规则的适用范围是沈飞物流装备公司全体员工。1.7 绩效管理依据绩效管理的依据是员工于绩效期内工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外的言行均不作为绩效管理的依据。1.8 管理者（评估者）各管理者（评估者）必须把绩效管理作为管理过程中的重要组成部分，有效地利用绩效管理，提高自己的管理水平和管理效果。于绩效管理过程中，各级管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属，使下属尽快成长起来，下属的工作表
5、现和业绩是各级管理者绩效的重要体现。1.9 被管理者（被评估者）被管理者（被评估者）只有通过个人自身的长期不懈努力，才能得到绩效管理规程的高度评价，进而享受到公司的高级待遇。被管理者（被评估者）有权利了解个人的绩效管理依据和绩效评估结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效管理管理进行申诉。1.10 绩效评估方式绩效评估实行自我评估和直接主管的评估相结合，以双方沟通达成壹致的结果。企管部负责公司各职能部门负责人的绩效评估工作。经理部部负责除部门负责人之外员工的绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关评估投诉。1.11 评估的时间和频率高层员工的绩效评估每年评估壹次，具体安排
6、由董事会决定。营销类职位族的商务人员（除采购员）的绩效评估每年进行壹次，于次年的1月份进行。技术类职位族员工的绩效评估每年进行壹次，于次年的1月份进行。除上述各类员工之外的员工，每个季度进行壹次绩效评估，分别于1月、4月、7月、10月对上个季度的表现进行评估，次年1月份进行年度绩效评估。1.12 等级标准等级标准采取5个等级，具体标准如下：优秀（S）:出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：于规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。良好（A）：优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定要求完成任
7、务且经常提前完成任务，经常于数量、质量上超出规定的标准，得到客户的满意。中等（B）：可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。及格（C）:需改进，工作绩效基本维持秩序或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时于时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。不及格（D）：不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现出：工作中出现大的失误，或于时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。1.14强制排序为了避免部门之
8、间的评估标准不壹致，公司采用强制排序的办法来划定员工等级。强制排序首先基于员工所于部门/团队的绩效目标，来确定该部门/团队各类绩效等级的人员比例，然后对部门/团队内部员工的绩效得分进行排序，且根据绩效等级的比例关系，确定员工的绩效等级。强制排序的参考表格如下：部门个人,优秀(S),良好(A)中等(B),及格(C)，不及格(D)优秀(S),25%,20%,15%,10%,5%良好(A),30%,25%,25%,20%,20%中等(B),30%,35%,30%,30%,25%及格(C),10%,15%,20%,25%,30%不及格(D),5%,5%,10%,15%,20%表壹：强制排序参考表1.1
9、4申诉各类评估结束后，被评估者有权利了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。被评估者如对评估结果存有异议，应首先通过沟通方式解决解决不了时，员工有权向经理部提出申诉。申诉时需要提交绩效评估申诉表及关联说明材料。经理部需于5个工作日内，对员工的申诉做出答复。如员工的申述成立，必须改正申述者的绩效评估结果，同时评估者个人的评估结果将因此受到影响。第二章绩效计划和绩效指标的设定2.1 释义绩效计划和绩效指标是进行绩效管理的基础和依据。绩效计划是于绩效管理期间开始的时候由主管人员和员工共同制定的绩效契约，是对于本绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果和共识，这些期望结果是用关键指标和
10、能力指标的方式来体现的。2.2 程序设定绩效计划和绩效指标的过程如下：（1）根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标。（2）确定各项工作目标的主要工作产出、预计完成的期限和需要具备的能力。（3）确定各项工作产出和衡量标准以及获取评估信息的来源。（4）确定各项工作目标的权重。将绩效计划和绩效指标填写于绩效合同中。如果于实施过程中，绩效目标发生变动，则于绩效目标变更表中填写，最后的评估以变更后的结果为准。第三章自我评估3.1 释义自我评估是于绩效管理期间结束时，由被评估者按照预先设定关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成情况进行评估。自我评估是公司绩效管理制度的有机组成部分，它是利用
11、被评估者对自己工作所做的反思、总结、检查和评估，来激励被评估者不断地改进工作方法，端正工作态度，提高工作能力，提高工作绩效。3.2 自我评估的基本原则自我评估制度运行的基本原则是：（1）被评估者必须以个人负责、对工作负责和对公司负责的态度，认真进行自我评估。2）于自我评估过程中，被评估者必须严格自律，客观、公正地对自己的工作做出正确的评估。自我评估的依据（1）工作绩效评估于绩效管理期末时，被评估者根据事先确定的工作产出和衡量标准对个人的工作目标完成情况进行自我评估。（2）制定自我发展计划被评估者根据自己于工作绩效中有待改进的地方，提出自我改进和提高计划，且提出自己未来职业发展的兴趣点。第四章主
12、管评估4.1 释义主管评估是指于绩效管理期间结束时，由被评估者进行自我评估之后，由被评估者直接主管对被评估者的工作目标完成情况进行评估。主管评估是公司绩效管理制度的有机组成部分，它是实现管理的监督和控制职能的重要途径，同时主管人员通过绩效管理帮助被评估者提高工作能力，提高工作绩效。4.2 主管评估的基本原则主管评估制度运行的基本原则是：（1）评估者必须以对工作负责和对公司负责的态度，认真进行评估，评估应该以事实为依据。（2）主管评估针对的是被评估者的工作表现，而不要对被评估者的个性特征进行评价。3）主管人员对下属的评估应以发展和提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标，不得以个人的好恶进行评判。
13、4.3 主管评估的依据主管评估的依据主要是预先设定的被评估者的绩效指标和衡量标准，单纯地将被评估个人和他人进行比较而得出的评估结果，将得不到本制度的承认。主管评估程序（1）工作绩效评估于绩效管理期末时，评估者根据事先确定的被评估者的工作产出和衡量标准对被评估者的个人工作目标完成情况进行评估。（2）提出工作期望评估者对被评估者的主要优缺点进行总结，且根据被评估者于工作绩效中有待改进的地方，提出期望。4.4 评估结果反馈直接主管和被评估者根据评估结果进行绩效反馈面谈，根据被评估者自我评估和主管的评估，共同达成对该员工的最终评估结果，共同制定提高绩效的方案。评估者和被评估者于评估表上签名，且将此表上
14、交给上级主管，由上级主管审核结果。第五章评估结果的应用5.1释义评估结果的应用是指将依据对被评估者的评估结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理和其他人力资源制度联系起来。绩效评估分成业绩评估和能力评估俩个部分，绩效评估结果主要运用于以下几个方面：1)作为绩效改进和制定培训计划的主要依据(2)作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，和薪酬制度接轨。(3) 作为职位等级晋升(降)和岗位调配的依据。(4) 记入员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。5.2 绩效改进计划各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。评估者有责任为被评估者实施绩效改
15、进计划提供指导、帮助以及必要的培训且予以跟踪检查。奖金分配依据季度和年度的业绩评估结果，根据强制排序表格，确定每名员工的等级标准，且根据奖金分配矩阵的内容支付绩效奖金。部门个人,优秀(S),良好(A)中等(B),及格(C)，不及格(D)优秀(S),1.8A,1.6A,1.4A,A,0.6A良好(A),1.6A,1.4A,1.2A,0.8A,0.4A中等(B),1.4A,1.2A,A,0.6A,0及格(C),A,0.8A,0.6A,0.4A,0不及格(D),0.6A,0.4A,0,0,0表壹：奖金分配参考表薪资调整依据绩效评估结果，依照薪资调整矩阵，改变岗位薪资等级，从而激励员工于更好地做好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原职位薪资等级进入(或降入)职位要求更高(低)、工资待遇更高(低)的上(下)位职位薪资等级。原则上薪资等级每年年初调整壹次，调整矩阵根据每年的具体情况确定调整数据。工资区间个人绩效，优秀(S),良好(A),中等(B),及格(C)优秀(S),16%A,14%A,12%A,8%A良好(A),14%A,12%A,10%A,6%A中等(B),12%A,10%A,6%A,4%A及格(C),8%A,6%A,4%A,0不及格(D),0A,0,0,0表三：薪资调整参考表(假设10%为调整基数)5.3 员工发展档案5.4 各级管理
