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1、2006-2007年采纳八大营销管理案例点评之一、营销管理案例：珠江啤酒-深圳营销战 项目背景：珠江啤酒深圳市场日益萎缩，珠江品牌及纯生产品面临落地承接问题，在深圳市场面临青岛、金威的双重压力，作为珠江战略市场之一深圳市场如何寻求突破是摆在珠江啤酒面前的一道坎，大客户制下管理体系的梳理、职能与协作、渠道关系、两支队伍人员的整合也成为深圳市场发力的一个核心问题。 主要成果：通过对大客户业务与大区业务的梳理，明确双方的职能，大区以策略指导、费用监督执行为核心，大客户以渠道、终端的运作、地面的配合为主共同开发与维护市场，并形成大区各级人员与大客户之间的有效对接与扶持，明确双方的授权；关注方案的落地与
2、经销商的辅导过程，在策略方向与原则获得认可的前提下，重点工作转向如何有效的帮助经销商进行落实：改变以往的分配体系，按产品体系、工作重点要求进行产品的分配管理，改变以往的有标准无法执行的局面，让一线人员明确自身的业绩核算方法与标准，充分调动一线的积极性；建立大客户各级人员的操作手册与作业标准（拜访、生动化、报表、汇报等），使报表成为核心的管理工具；积极推进渠道协作体的建设，设立三方协议联盟，以厂家、大客户、二级分销体系形成严谨的利益关联体和运作上的共同体，打造优势的渠道能力。 点评：珠江啤酒在运作上改变了以服务品牌商为核心的思路，以执行的角度解读了咨询与策划方案的实战性与落地能力，珠江啤酒在深圳
3、市场品牌力上的不足，不能依靠短期的传播活动与促销得到改善，而团队作业能力、渠道与终端的强化与提升工作就显得尤为重要，通过在渠道与终端方面务实的沟通、策略指引、实效辅导为珠江啤酒在深圳市场理顺了渠道成员的关系、建立起高效的运作团队，也为品牌发力工作提供了优良的“技术保障”。 之二、营销管理案例：嘉旺快餐-营销诊断 项目背景：嘉旺城市快餐作为深圳市场的第一快餐军团的代表，经过10几年的发展，从一个以城中村为核心人群的门店经营向城市白领阶层转变过程中，日渐迷失，品牌形象、定位模糊，以真功夫、面点王等为代表的中式快餐的崛起，给嘉旺的发展也带来了巨大的冲击。 主要成果：在前期的诊断过程中，以快餐业的价值
4、链的构成要素为基础，采纳展开了一系列的内部与外部的环境的诊断，从品牌、产品、运营、服务与支持平台的建设五个维度开展分析，紧扣快餐业价值产生的过程及消费者的沟通环节进行系统的规划，特别注重在运营层面的深入挖掘，针对中式快餐的无法形成标准化的问题及各门店的运营与总部的管理相适应等角度与客户进行互动，为策略的引入提供了明确的方向和思维基础。 点评：作为深圳快餐业的领导者，也作为采纳在快餐业的有益探索，在嘉旺项目中，采纳抛开了以往对快速消费品的传统作业模式，关注快餐业的特征，以运营为导向来规划未来的作业板块及作业要求，通过对行业的价值链的分析，对嘉旺的问题的表象与深层次进行抽丝剥茧，引导客户进行深入的
5、思考，也博得了客户的高度认同。 之三、营销管理案例：联众文具-渠道、终端与管理升级方案 项目背景：作为“十大新潮文具”之一的联众文具，其授权品牌“迪斯尼”的销量占其近80%的份额，自主品牌发展乏力，渠道与终端的布局与忠诚度不足，如何打造自有品牌的发展，如何借授权品牌的优势进行发力，是联众文具需要解决的首先要问题。 主要成果：目前文具行业的大流通（个别领导品牌除外），走批发的市场操作模式，引入深度协销的概念，重构联众文具的渠道运作模式与终端建设标准，对市场按战略的重要性与经销商的能力构建了以办事处、省级总代、地市级总代为核心的分级与分类的管理体系与渠道的伙伴关系体系，对终端同样导入形象与分级管理
6、体系，纳入日常的管理作业范畴，实现了由企业仅服务于经销商向服务于终端运作的转变，明确了企业、办事处、经销商、终端的各自权责、利益、标准，同时对各级营销人员的工作标准进行规范与约束，配合CRM的作业要求与报表体系的建设。实现高响应速度。同时通过对产品与新的渠道建设的适应性的调整，实现以授权品牌拉动自有品牌。 点评：大区域的代理与分销（批发）作为行业的通用做法，在联众文具实现了一定的突破，以一个以授权品牌为主的企业进行营销模式的变革，不能不说具有一定的风险，推行的压力很大，采纳在服务过程中，不单纯是给出了规划，同时也在考虑如何有效的执行，在全程的服务过程中，采纳以核心战略市场为基础，导入数场与经销
7、商的沟通与互动培训，共同对规划的内容进行探讨和分析，形成共识与榜样，这是项目在推进的过程中，是让客户很感动的一幕，也为渠道、终端与管理变革奠定了坚实的基础。 之四、营销管理案例：维雪啤酒-营销体系建设与执行策略 项目背景：河南维雪啤酒，河南市场第一个挑起中高档啤酒市场“战争”的地方品牌，从04年开始自己摸着石头过河，凭借良好的定位与战略差异，赚起了河南市场中高端啤酒市场的第一桶金，也成为河南啤酒业的一匹黑马，但随着消费的自然升级、其他啤酒企业加入中高端市场的竞争，光环也只是能属于明昨天。 主要成果：以求生存求发展为目标的企业，实效主义是首要的，因此在服务过程中，以三类市场（省会市场、地级城市市
8、场和县级市场）为依托，注重组织架构、流程的重塑、建立起三类市场为的架构要求与标准，明确在各自架构下人员的分工与作业要求，同时，以三类市场为基准对渠道进行升级改造，形成三类市场与架构之间的协同效应，针对区域市场的作业与经销商的管理与扶持，推行双线的管理模式：内部营销人员的作业标准化手册、外部环境的经销商管理与伙伴关系手册、以访销分离为核心的经销商运营手册，同时对于终端的作业要求，推出了对终端经营的傻瓜式管理规范和手册（终端买进店费用效率管理手册、冷冻设备管理手册等），做到营销工作有据可查，有章可循。 点评：维雪啤酒在管理需求上，以往曾经聘请过一家咨询公司做深度服务，采纳的作业更多的需要在理念和高
9、度上进行再创新与突破，同时注重实效与实战，采纳在服务过程中，以关注执行的角度与流程化的作业要求为基础，将工作进行深入和细致化，以流程的关键点和关键行为管理为核心，来构建维雪的执行与管理体系，在打破维雪原有的大一统的管理模式的基础上，形成了全新的运营管理平台。 之五、营销管理案例：华夏长城-6S推行架构与方略咨询 项目背景：中粮集团内部推行6S管理平台建设，建立以职业经理人的预算与绩效管理为核心的对话平台，华夏长城作为中粮酒业旗下优秀的代表首当其冲的走在了6S推行的前列，华夏长城如何将集团公司的6S要求落地为内部执行的标准，如何将6S与日常的运营管理相结合，营销的计划管理、费用管理、渠道与终端建
10、设、架构都面临一系列的调整与变革。 主要成果：采纳在吸收中粮集团6S作业要求的基础上，将华夏长城6S项目作业演进为6大核心版块进行分解与分析，组织体系、流程体系、制度体系、表格体系、渠道与经销商体系、绩效体系，为配合6S的推行，并制作6S管理体系的培训执行方案与管理升级过程管控文件。考虑到华夏长城作为一家以品牌运营为核心的销售型公司，升级和优化以大客户为基础的渠道调整和管控难度较大，针对渠道版块，采纳分别以大客户、分销客户、普通客户为标准建立起服务与支持体系，在流程和响应速度方面进行规范与约束，构建一体的化的运作架构。同时为长城品牌的进一步整合预留相关的接口。 点评：华夏长城6S项目作为一个完
11、整的管理咨询项目，关键在于如何有效的搭建华夏长城的运行平台，如何整合更有的营销资源统一纳入6S的管理范畴，同时建立相关的标准与体系，华夏长城6S的项目操作方面，充分考虑到大客户制渠道对企业的影响力，从实效性出发，通过以如何服务渠道和品牌的推广为两条线的操作模式，进行了系统的思考与规划，在执行的完整性与针对性方面获得了客户的高度认可。 之六、营销管理案例：和宏电器-渠道与产品战略策划飞翔的乐章和宏产品与渠道战略规划 项目背景：和宏电器国内事业部的销量节节下滑，从国外拷贝的营销模式，全品项产品只在KA内进行销售，却在国内市场频频失利，是纯粹的渠道模式问题，还是其他的问题？ 主要成果：采纳在服务和宏
12、的过程中，也在考虑国外的渠道模式移植到中国，能否生存，如何生存的问题，不能生存的问题出现在哪里，和宏国内事业部业绩下滑的真正原因是什么，为此，采纳项目组通过对国内外渠道模式、消费观念、购买习惯、人群、产品的深入分析，得出电器行业直接采用全品项单一渠道（KA）在国内无法形成销售优势，从而为和宏国内销售乏力找到了根本的原因，而全品项的经营也导致了产品线的混乱、贡献率整体偏弱的局面，这两个要素也为和宏的发展找到了动因和策略方向：实行核心产品发展与多渠道运作的营销模式成为首选。在渠道拓展方面，以6个维度为基础，对可拓展的渠道进行深入分析，进一步明确了未和宏渠道的发展方向：在做好现有KA市场的同时做好工
13、程市场、批发市场、配套市场与团购市场，同时对各种渠道的操作标准与要求进行了深入的分析与策略的描述。 点评：本案最大的亮点在于对原有营销模式的否定，照搬国外的渠道模式，让和宏在国外市场取得了成功，要否定这一营销模式在国内市场的实践不仅仅需要勇气，更需要证据和理性的分析，项目组在收集和消化大量信息后得出的结论，让客户也大为吃惊，也正因为这一点，客户认为请采纳，够值。 之七、营销管理案例：江门移动-渠道分级管理模式分析与建议案 项目背景：渠道窜货严重，经销体系注重短期利益，关注批发放号业务，对数据业务的支持力度不足，数据业务的发展受到限制，厂商之间的协作关系极不稳定。以自建营业厅为主要渠道模式的作业
14、受到较大的挑战。 主要成果：面对移动业务的渠道问题，采纳提出的渠道即终端的概念，将终端的形态与贡献进行深入的剖析，以理性的数据、合理的工具应用，从多级维度上阐述了江门移动在渠道成员的职能与面临的主要问题，同时对各级渠道对未来的业务支持的特征进行了充分的论语，并从结构、协作、政策、渠道管理的角度对江门移动的渠道进行规划与构建，推出以分级管理为核心，以渠道的价值链的要素为基础的策略框架，规划出6类渠道模型，并就6类渠道的定位、职能进行了深入的分析，从而优化了现有的渠道结构、理顺渠道关系，并为未来的数据发展提供了良好的渠道基础。 点评：采纳在接受这一邀请时，面临资讯短缺、数据不充分的局面，采纳充分进
15、行了思想采购活动，在消化外部资讯的基础上，认为需要颠覆传统意义上的狭义渠道概念，更多的要纳入广义的渠道概念：终端即渠道的另一种表现形式，这也非常切合移动业务短渠道操作的特征，在分析工具应用、理性化的数据分析和逻辑结构化的行文方面，本案都具有较好的学习价值。 之八、营销管理案例：宾之郎-样板市场操作方案 项目背景：湖南槟榔市场形成七大品牌竞争格局，但谁也没有绝对优势，更无绝对强势领导品牌，造成诸侯割据长沙、株洲、湘潭、衡阳、郴州、益阳、岳阳等重点区域市场，而长、株、潭的影响将对打破割据现状有深远的战略意义，尤其是长沙的影响力及辐射力，衡阳和郴州在未来会成为宾之郎在湘南形成突破的基地和造血市场，基础市场和造血市场如何操作才能完成这一使命和要求。 主要成果：导入区域ARS的战略，对各区域市场的战略地位、战术要求、竞争格局等要素的评价，重点对长沙、衡阳市场进行突破，集中优势资源建立以品牌形象管理为核心、辅以正确的产品策略、渠道策略、人员组织策略、品牌形象应用策略为策略轴心的区域市场操作策略，在执行步骤与细化方面，重视优良的执行基础，以时间节点（推广阶段）、阶段性的核心任务、责任、职能、权利、标准进行了详细的说明与管理要素的整合，为迎接市场的启动工作打下了良好的思想基础和物质前提。 点评：宾之郎样板市场方案是建立
