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1、计算题汇总一 网络技术1 计算关键路径：（1） 紧前关系绘图法PDM/AON/单代号绘图法：FS、FF、SS、SF（2）箭线关系绘图法ADM/AOA/双代号绘图法：有虚活动2 计算总浮动时间3 计算自由浮动时间二 三点估算估计3个数-乐观的，最可能的，保守的，然后按Beta概率分布算出均值作为该活动的期望 工期。Beta概率分布的公式是：期望值=（乐观的+ 4 x最可能的+保守的）/6 标准差 = （乐观的 - 保守的）/6对于正态分布，期望值两边1个标准差的范围内，曲线下面积约占总面积的68.26%； 2 个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的95.46%； 3个标准差的范围内，曲线下面积约
2、 占总面积的99.73%。因此我们可以知道，项目在期望工期完成的概率是50%,在（期望工期 +1个标准差）时间内完成的概率是（50%+（68.26%）=84.13%,在（期望工期+2个标准差）时间 内完成的概率是（50%+（95.46%/2）=97.73%,在（期望工期+3个标准差）时间内完成的概率是 （50%+（99.73%/2）=99.87%。计算得到偏差是几个西格玛的公式：（估值-T期望值）/标准差三 挣值计算实现价值技术(EVT)1、基本指标:EV(BCWP):实现价值，实际完成工作的预算费用PV(BCWS):计划价值，计划完成工作的预算费用AC(ACWP):实际费用BAC:完工预算，
3、项目总的估算费用BDAC:基准完工工期2、差异分析:CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约;反之则为费用超支)，CV=EV-ACSV:进度偏差(SV大于0代表进度超前，反之则为进度落后)，SV=EV-PV3、绩效分析:CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约;反之则为费用超支)，CPI = EV/AC SPI:进度绩效指数(SV大于1代表进度超前，反之则为进度落后)，SPI = EV/PV4、趋势预测:ETC:完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时)：ETC = BAC-EV 基于典型的偏差计算(当头偏差可代表未来的趋势时): ETC = (BAC-EV)/CPIE
4、AC:完工总费用预算使用新估算费用来计算 EAC = AC+ETC使用剩余预算费用计算 EAC = AC+(BAC-EV)使用 CPI 计算EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI (PMP 认证最常用)使用 SPI 自下而上的统计法. 公式估算法：50/50法则 开始计50%，结束计50% （保守,PMP认证最常用）.20/80 法则 开始计20%,结束计80% （更加保守）.0/100 法则 开始计 0%, 结束计 100% （最保守的）.6、EVT 绩效指数的解读:基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态，如下图所标:SPI/CPI 组态匚PI*
5、注:经验表明，在项目的早期,cpi和SPI通常不是很稳定,这是因为作为CPI和SPI计算依 据的AC和PV都比较小,而EV是估计值，如50/50规则报告法.一般在项目进展到20%左右的 时候,CPI和SPI才会比较稳定.组态状况造成状况可能原因1CPI1,SPI1:项目费用超支，进度落后.项目团队的绩效水平差 测量绩效的费用基准不合理2CPI1,SPI1:项目费用超支，进度超前.赶工3CPI1,SPI1:项目费用节约，进度落后.资源没有真正投入到项目工作中.4CPI1,SPI1:项目费用节约，进度超前.项目团队的绩效水平咼 测量绩效的费用基准不合理5CPI=1,SPI=1:项目费用与落后表现与
6、预期相一致.管理控制的终极目标三、其他 现值（PV）: PV=4000*（0.909+0.826+0.751）=9944净现值（NPV）： NPV=6000*（0.893+0.797+0.712+0.636）-25000=-6672价值分析（VA）： V（价值）=F（功能）/C（成本）运营利润：收入-（直接成本+间接成本） 运营资本：当前的资产-当前的债务AD:工作数量（活动范围）/生产率Slope:（压缩成本-正常成本）/ （压缩时间-正常时间）；如果小于0,随着项目/任务计划 时间的减少，成本上升。收益成本比率：期望收入/期望成本。测量相对于成本的收益（回报）,不仅仅是利润。该 比率越高越
7、好（如果比率超过1,收益大于成本）。内部收益率（IRR）:使得成本的计划值等于收益的计划值的利率。四 决策树分析（232）阐述决策和相关事件间的相互作用。不能表明风险如何联动发生六 合同、合同类型： 佣金（Fee ）或称费用：是买方在补偿卖方的成本之后所增加的酬金，可以理解为卖方 所实现的毛利润（Profit）. 激励（Incentives）或称奖励：是一种同步各订约方目标的积极措施，能让合同订约 方从对方关心的角度思考。1、固定价合同（ FP） 固定总价或者总包合同（FFP）：卖方承担最高的风险，注重控制成本，获利可能性达 到最大。 固定总价加激励合同（FPIF）：在固定价的基础上协定以某种
8、方式来计量激励。 举例：合同的目标成本20000，目标费用2000，风险分担比率70： 30，最高价24000。如果 发生为情况1：实际成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价和卖方的佣金计 算如下：情况 1：买方支付总价：16000+2000+ （20000-16000） *30%=19200 卖方的佣金：19200-16000=3200情况2：买方支付总价：只支付最高价24000，因为实际成本25000高于最高价24000. 卖方的佣金： 24000-25000=-1000.2、成本报销（CP） 成本加激励费合同（CPIF）：合同付款在成本的基础上叠加激励费，激励费通常
9、以实 际成本与预期成本之间的差异计量。举例：合同的估计成本20000，费用2000，风险分担比率70： 30。如果发生为情况1：实际 成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价计算如下：情况 1：买方支付总价： 16000+2000+（20000-16000） *30%=19200 情况 2：买方支付总价： 25000+2000+（20000-25000） *30%=25500 成本加固定费合同（CPFF）：合同付款在成本的基础上叠加固定佣金。 举例：合同的估计成本20000，固定费用2000。如果发生为情况1：实际成本16000.情况2： 实际成本 25000. 买方应支付
10、的总价计算如下：情况 1：买方支付总价： 16000+2000=18000情况 2：买方支付总价： 25000+2000=27000 成本加成本百分成合同（CPPC）：以实际发生成本的百分比来计算佣金。卖方没有动 力控制成本，因为成本越高相应的佣金也越高。许多经济社会环境明令禁止使用CPPC 合同。举例：合同的估计成本20000，费用为实际成本10%。如果发生为情况1：实际成本16000. 情况 2：实际成本 25000. 买方应支付的总价计算如下：情况 1：买方支付总价： 16000+16000*10%=17600情况 2：买方支付总价： 25000+25000*10%=27500 成本加价
11、合同（CPF）：合同付款在成本的基础上叠加佣金。如果佣金计量为成本的百分 比，则是 CPPC 合同。3、时间材料（T&M） 时间材料合同（T&M）或单价合同（UPC）：可以看作是固定价合同与成本报销合同的 综合。时间材料合同事先约定了资料的单价，合同价格以时间耗费的资源量乘以资源单 价来计量。举例：10 小时*10 元/小时= 100 元。二、合同类型选择1、固定价合同：适合于工作范围说明（SOW）清晰、明确、完整，工作范围预期变更的频度 与幅度比较少且小。否则不能选择。2、成本报销合同：适合于买方有足够行业经验，以及可以投入管理卖方的精力，否则不能 选择。3、行业惯例：遵从行业惯例也是可行的一种思维方式。三、合同类型与风险 固定价合同由卖方承担风险，而成本加百分比合同则由买方承担风险。
