《组织资源的协同机制及分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织资源的协同机制及分析（16页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、组织资源的协同机制及其效应分析内容提纲：通过对产生竞争优势的资源特点的分析，本文觉得，资源的“有价值、稀缺、不可完全模仿、不存在替代物”等特点并不能保证产生持续的竞争优势，进而提出组织协同能力是公司持续竞争优势的重要来源之一，建立了组织资源的协同机制，并且分析了基于资源的组织协同的类型、特点和效用。 核心词：竞争优势;资源协同;能力;机制;效应分析一、引言近年来，随着公司界与理论界越来越关注战略联盟的研究，反而忽视了对产生竞争优势的公司内部要素的主线作用的研究。根据基于资源的公司观点，竞争优势是建立在公司内部资源基本上的。Barney觉得，公司“寻找持续竞争优势的来源必须集中在公司资源的异质性
2、和不可流动性”，产生竞争优势的资源必须具有4个特性：(1)有价值，(2)稀缺，（3)不可完全模仿，(4)不存在“战略性同等替代物”。但是，我们发现这些资源特性并不能保证组织的持续竞争优势。(1)资源也许会变得没有价值或价值减少。“当资源用来使公司形成或实行战略从而提供它的效率和效益时是有价值的。”但是，资源只是在公司环境背景中才体现出价值。在老式战略框架中，资源使公司具有机会优势并且削弱威胁。当环境发生变化，资源的价值将随之增长或减小。例如，技术的发展将使某些资源作废；营销地理的变化将也许变化公司客户资源的价值等。(2)资源也许变得不再稀缺。如果某些资源是竞争优势的来源，那么所有公司都想得到并
3、且可以得到它们(假使她们可以在合理的成本条件下得到)，那么这些资源就不再稀缺，建立在这些资源之上的竞争优势也就失去了。(3)资源也许被模仿或复制。Barney指出，有3个因素阐明资源不可以被模仿：一是因果模糊性资源与竞争优势之间的关系不能被较好理解，二是资源依托它过去的历史状况，三是资源是“复杂的社会现象”，如人际关系等。第一种状况，仅当关系清晰模仿就会发生。第二、三种状况，对这些资源的模仿是困难的。虽然模仿特殊资源是也许的，但是模仿涉及无形因素的资源将是困难的。例如，对公司文化的模仿就是非常困难的。但是，虽然资源没有被完全模仿，这种模仿行为却减少了资源价值。(4)可以发现可替代的资源。如果竞
4、争者发现成功公司拥有一种有价值的、稀缺且不可模仿的资源，她们将尝试去发现这种资源的替代品。一旦她们做了，拥有这种资源的公司就会失去这种竞争优势。例如，公司甲拥有一种技术专利产品具有上述必备的资源特性，作为竞争者的公司乙则会开发一种替代技术与之竞争，公司甲的资源将不再产生持续的竞争优势。在无形资源方面，发现替代品有很大困难，但也不是不也许。 (5)资源会失去或变得不可运用。公司失去重要的有形战略资源是不太也许的，但随着使用这些资源会贬值或者由于某种因素而变得毫无价值。然而，无形资源并不常常贬值。但是如果没有维护好，某些无形资源(如名誉)也会失去价值，其她资源也将随之失去。例如，公司一名核心员工也
5、许与工作在一种重要客户的一种核心人员有特殊的关系。如果这名核心员工离开公司，那么公司拥有这个客户的竞争优势也许就丢失了。这种资源没有减少价值(或不再稀缺、可模仿或替代)，却不存在了。固然，如果这种资源被团队所拥有(如管理团队或销售团队)，那么失去核心员工资源将会减少价值。那么，什么样的“资源”具有上述4个特点，如何获得公司的持续竞争优势?根据基于资源的观点和基于动态能力的观点，“资源选择”和“能力构建”是公司获取竞争优势并发明经济租金的两种机制，但是资源选择和能力构建之间的关系如何，她们是互补还是替代?Makadok()指出，对这一问题的回答是理解公司如何配备其资源和能力的必要前提。为此，我们
6、提出建立在资源基本上的组织协同作用将使公司“资源选择”和“能力构建”可以有机地进行组合。二、有关组织协同理论的发展20世纪60年代，随着公司规模不断扩大、业务不断扩展，与多元化息息有关的协同效应就成为研究热点。安索夫初次提出“协同”的概念，并且解释了为什么公司整体价值也许不小于各部分价值总和，拟定了协同的经济学含义。波特(1985)通过“价值链”措施研究了业务单元之间的关联，为精确辨认组织内的协同机会奠定了基本。到80年代末，强调内部独特能力的公司资源观点的盛行，组织内部业务单元之间的协同关系再次成为焦点，组织“动态能力”的提出又是为了适应动乱性和经济关联性日益突出的环境。能力理论强调，以动态
7、眼光看待和建立不同业务单元之间可以共享的技术或能力是成功公司的重要战略目的，公司在竞争中获得优势的核心是不断哺育出独特的、难以模仿和替代的资源、技能和能力，并将她们应用到多种最后产品上。这些能力效用的发挥依赖一系列公司行为的整体协调性。进入90年代，协同管理研究从组织内走向组织间的协同，例如，跨国、联盟、合资或外包等经营模式中的协同管理，反映出环境的动态性特性。可以看到，对协同的研究在资源观点中的重要性不仅没有削弱反而更加突出了，组织协同作用的研究并没有随着战略研究的“钟摆”而摆动。所谓“协同”通俗来讲就是1+1=3，是“公司在业务单元间共享资源的活动”，通过协同所获得的收益不小于协同增长的成
8、本，从而形成公司的竞争优势。协同涉及对组织内有形资源和无形资源的共享，例如，公司可以运用规模经济，从不同业务单元生产设备、研究开发或其她服务等方面，以采用资源共享、减少成本的方式实现协同效应，公司还可以通过专业技能或专有知识的共享或转让，使各业务单元在生产、营销或其她领域获得新的、更好的运作措施，也可以实行纵向一体化战略，通过控制原材料供应或销售渠道来获取协同效应。此外，协同还是公司进行业务剥离、业务重心调节或公司重组等决策时所考虑的核心问题，与组织构造、协调机制、公司制度、管理限度和公司文化等都密切有关。三、组织资源的协同机制及效应1组织资源的协同类型公司的资源配备始终就是战略管理领域关怀的
9、问题。我们懂得，资源分布在组织的不同层次，资源的协同机会就蕴含在设计、生产、营销、交货等生产经营的多种具体活动中。组织业务流程恰恰是集合了多种不同的生产技能和技术流来完毕的。这种组织协同将构成组织的“核心能力”，形成持续的竞争优势。如果只是从有形、无形资源的角度来泛泛地分析协同，会使组织很难发现真正有价值的协同机会，而从资源角度出发，以业务流程中的资源组合为基本来划分，就可以发现组织竞争优势的真正来源。结合组织的有形、无形资源，我们从组织流程的角度划分了如下5种重要的资源协同类型。(1)采购协同。波及在不同业务的公共投入品的采购价格、质量和供货服务等方面进行协同。(2)生产协同。重要指不同业务
10、在零部件制造、装配、检查等方面形成协同。例如，某公司同步生产3种化工产品，通过协同运用样本烘干、检查等工艺流程优化，提高了产品质量和数量，在国内该行业中形成了长期的竞争优势。此外，间接性的价值发明活动(如安装、调试、维护的设施共享)也提供较好的协同机会。(3)营销协同。指在联合销售、渠道共享、品牌共享、客户关系共享等方面的协同，如某股份公司生产的变压器业务和电线电缆业务通过区域市场、品牌及销售等协同，形成了业内的竞争优势。(4)研发协同。涉及有关技术和不有关技术的协同。例如本田的发动机技术既用于摩托也用于汽车等业务(有关技术的协同)；索尼的微型化技术就由众多分散不相干的技术整合而成(不有关技术
11、的协同)等。(5)管理协同。重要指在不同业务之间的平常管理协同，涉及在财务、法律、会计和人力资源等公司基本设施和管理活动方面形成协同效应。例如，体目前财务和资本运用上的组织协同，各业务单元对资金的反周期和反季节需求使资金的有效运用成为也许。2组织资源的协同机制内容提纲：通过对产生竞争优势的资源特点的分析，本文觉得，资源的“有价值、稀缺、不可完全模仿、不存在替代物”等特点并不能保证产生持续的竞争优势，进而提出组织协同能力是公司持续竞争优势的重要来源之一，建立了组织资源的协同机制，并且分析了基于资源的组织协同的类型、特点和效用。核心词：竞争优势;资源协同;能力;机制;效应分析一、引言近年来，随着公
12、司界与理论界越来越关注战略联盟的研究，反而忽视了对产生竞争优势的公司内部要素的主线作用的研究。根据基于资源的公司观点，竞争优势是建立在公司内部资源基本上的。Barney觉得，公司“寻找持续竞争优势的来源必须集中在公司资源的异质性和不可流动性”，产生竞争优势的资源必须具有4个特性：(1)有价值，(2)稀缺，（3)不可完全模仿，(4)不存在“战略性同等替代物”。但是，我们发现这些资源特性并不能保证组织的持续竞争优势。(1)资源也许会变得没有价值或价值减少。“当资源用来使公司形成或实行战略从而提供它的效率和效益时是有价值的。”但是，资源只是在公司环境背景中才体现出价值。在老式战略框架中，资源使公司具
13、有机会优势并且削弱威胁。当环境发生变化，资源的价值将随之增长或减小。例如，技术的发展将使某些资源作废；营销地理的变化将也许变化公司客户资源的价值等。(2)资源也许变得不再稀缺。如果某些资源是竞争优势的来源，那么所有公司都想得到并且可以得到它们(假使她们可以在合理的成本条件下得到)，那么这些资源就不再稀缺，建立在这些资源之上的竞争优势也就失去了。(3)资源也许被模仿或复制。Barney指出，有3个因素阐明资源不可以被模仿：一是因果模糊性资源与竞争优势之间的关系不能被较好理解，二是资源依托它过去的历史状况，三是资源是“复杂的社会现象”，如人际关系等。第一种状况，仅当关系清晰模仿就会发生。第二、三种
14、状况，对这些资源的模仿是困难的。虽然模仿特殊资源是也许的，但是模仿涉及无形因素的资源将是困难的。例如，对公司文化的模仿就是非常困难的。但是，虽然资源没有被完全模仿，这种模仿行为却减少了资源价值。(4)可以发现可替代的资源。如果竞争者发现成功公司拥有一种有价值的、稀缺且不可模仿的资源，她们将尝试去发现这种资源的替代品。一旦她们做了，拥有这种资源的公司就会失去这种竞争优势。例如，公司甲拥有一种技术专利产品具有上述必备的资源特性，作为竞争者的公司乙则会开发一种替代技术与之竞争，公司甲的资源将不再产生持续的竞争优势。在无形资源方面，发现替代品有很大困难，但也不是不也许。 (5)资源会失去或变得不可运用
15、。公司失去重要的有形战略资源是不太也许的，但随着使用这些资源会贬值或者由于某种因素而变得毫无价值。然而，无形资源并不常常贬值。但是如果没有维护好，某些无形资源(如名誉)也会失去价值，其她资源也将随之失去。例如，公司一名核心员工也许与工作在一种重要客户的一种核心人员有特殊的关系。如果这名核心员工离开公司，那么公司拥有这个客户的竞争优势也许就丢失了。这种资源没有减少价值(或不再稀缺、可模仿或替代)，却不存在了。固然，如果这种资源被团队所拥有(如管理团队或销售团队)，那么失去核心员工资源将会减少价值。那么，什么样的“资源”具有上述4个特点，如何获得公司的持续竞争优势?根据基于资源的观点和基于动态能力
16、的观点，“资源选择”和“能力构建”是公司获取竞争优势并发明经济租金的两种机制，但是资源选择和能力构建之间的关系如何，她们是互补还是替代?Makadok()指出，对这一问题的回答是理解公司如何配备其资源和能力的必要前提。为此，我们提出建立在资源基本上的组织协同作用将使公司“资源选择”和“能力构建”可以有机地进行组合。二、有关组织协同理论的发展20世纪60年代，随着公司规模不断扩大、业务不断扩展，与多元化息息有关的协同效应就成为研究热点。安索夫初次提出“协同”的概念，并且解释了为什么公司整体价值也许不小于各部分价值总和，拟定了协同的经济学含义。波特(1985)通过“价值链”措施研究了业务单元之间的关联，为精确辨认组织内的协同机会奠定了基本。到80年代末，强调内部独特能
