《组织理论与设计培训讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织理论与设计培训讲义（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第一章什么是组织： 组织是由人及其相互关系组成的。 具体包括以下四点要素：1.是社会实体；2.有确定的目标；3.有精心设计的结构和协调的活动系统；4.与外部环境相联系。与组织卓越相关的因素：1.战略方向：接近顾客，迅速反应，明确经营重点和目标 2.高层管理：领导者愿景，行动上偏好，远见 3.组织设计：简单的结构，精简的人员，分权化以增， 强创业精神 4.公司文化：信任的气氛，核心价值观的建立组织的有效性：是指组织实现其目标的程度。衡量组织有效性的传统方法：系统资源方法 内部过程方法 目标内部过程方法第二章组织结构的权变因素： 战略、环境、技术、规模机械式组织： 也称官僚行政组织，综合使用传统组
2、织设计原则的自然产物。 特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。认为组织结构应该象高效率的机器，以规则条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致，尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。有机式组织： 也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式。 特点：低复杂性、低正规化、分权化 不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权机械组织与有机式组织的对比：1.机械式组织：严格的层级关系，固定的职责，高度的正规化，正式的沟通渠道，集权的决策2.有机式组织：合作（纵向的和横向)，不断调整的职责，低度的正规化，非正式的沟
3、通渠道，分权的决策组织结构的类型：（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）网络型组织（Network Structure）第四章组织结构： 组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架 。组织设计： 也即组织结构设计，它是指规划或涉及组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 组织结构设计的内容：1.职能设计2.纵向组织结构设计3.横向组织结构设计4.高层结构和基层结构设计5.管理规范设计6.面对全球竞争的组织结构设计第五章组织设计的原则：一、工作专门化原则二、部门化
4、原则三、指挥链原则四、管理幅度、管理层次原则五、集权与分权原则六、正规化原则管理幅度：直接有效指挥和监督的下属数量管理层次：从组织最高管理者到具体工作人员的所隔的阶层什么是权力：是指组织中的人对组织中其他人员的一种影响力。权力的类型：专长权，个人影响权，职位权怎样能够实现分权？制度分权：1、必然性2、分权给某个职位3、相对稳定性4、组织工作的原则授权：1、随机性2、授权给某个下属3、变动性4、领导艺术集权的好处：1政令统一，标准一致，便于统筹全局2指挥方便，命令容易贯彻执行3容易形成排山倒海之势4有利于形成统一的企业形象5有利于集中力量应付危局。分权的好处：1能因地制宜发展个性和特长2对外部环
5、境变化能做出快速反应3下级能独立自主工作，容易调动积极性4拥有小型企业灵活机动的优点5有利于培养出一批中坚力量。影响集权分权的主要因素：1产品结构及生产技术特点2环境条件及经营战略3企业规模与组织形式4企业管理水平及干部条件。第六章按行业的特点进行设计和调整：（1）是否有必要增加新的基本职能 （2）是否有必要细化某些基本职能 （3）是否有必要简化某些基本职能我国企业在经济转轨其需要调整的职能1. 需要强化的企业职能：调整产品结构；完善企业治理结构；经营决策和战略制定职能；资金筹措和投资管理职能；技术开发和质量管理职能；市场营销信息职能；职工在职培训职能；企业公共关系职能。2. 需要弱化的企业职
6、能：企业履行的政府宏观调控职能；企业负担的社会职能。职能分解的基本要求：（1）业务活动的独立性 （2）业务活动的可操作性（3）避免重复和脱节 第七章影响管理幅度的因素：1、管理工作的性质2、人员的素质3、下级人员职权合理与明确的程度4、计划与控制的明确性及其难易程度5、信息沟通的效率和效果6、下级人员和单位空间分布的相近性7、组织变革的速度变量测定法的主要步骤：确定影响管理幅度的主要变量 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 确定各变量对管理幅度总的影响程度 确定具体的管理幅度 高耸型组织结构的评价：优点：高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；不需设副职和助手，领导关系明确；集体规
7、模小，易于团结，便于决策；各级主管职务多，下属晋升的机会多； 缺点：需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；信息传递速度慢，容易发生失真和误解；计划和控制工作较复杂；最高领导人不易了解基层现状；集体规模小，遇到复杂任务难以胜任扁平型组织结构的评价：优点：信息传递速度快、失真少；节省管理费用；便于领导层了解基层情况；有利于解决较复杂的问题；对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。缺点：领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；对领导人的素质要求高；主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见；副职过多的改进措施：（1）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市
8、场化（2）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工（3）实行助理制和秘书制（4）改进领导工作方法，实行合理授权（5）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作能力和管理水平集权与分权的设计 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。 影响集权与分权的主要因素：（1）产品结构及生产技术的特点；（2）环境条件及经营战略 ；（3）企业规模与组织形式 ；（4）企业管理水平和干部条件。 三个责任中心：（1）成本（费用）责任中心：只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，
9、而不考核评价其可用货币计量的收入多少的组织单位。（2）利润责任中心：指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩效的组织单位（3）投资责任中心：指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效果的组织单位第八章部门化方式：1、按职能划分部门2、按产品划分部门3、按地区划分部门4、按顾客划分部门5、按销售渠道划分部门6、按项目划分部门7、按项目和职能划分部门按职能划分部门 按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。优点：有利于强化专业管理，提高工作效率；管理权力集中，便于实施严格控制；避免人力和物质资源的重复配置。缺点：导致员工重视方法和手段，轻视目的和成果；
10、横向协调性差；企业领导负担重；不利于培养素质全面的管理人才。 职能型组织与事业部型组织:1、第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。2、采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出方面的协调性，以便在适当的地点、通过适当的渠道、为合适的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称为事业部型或分部型组织。 对分部型组织结构的评价优点：减轻高层管理人员协调的困难；能更好地调动中层管理人员的积极性；有利于培养全面型企业管理人才；组织具有较强的灵活性和弹性。缺点：不利于提高专业化工作技能；当
11、经营规模未达到一定程度时难免出现资源配置不经济的现象；不利于高层管理人员的集中控制。 职权关系的种类1、（1）直线职权：直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。（2）特点：1、上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行2、下级对自己的直线上级负责，并报告工作。2、（1）参谋职权：是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。（2）特点：不能向其他部门发号施令，而是帮助工作，为整个企业或某些部门提供服务，发挥助手作用。3、（1）职能职权：职能职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，
12、在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。（2）优点：1、分担领导工作负担；2、加快信息传递速度，提高管理工作效率；3、保证企业内部政策的一致性。 职权配置的四个基本原则：1、维护统一指挥原则：（1）概念：维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中统一，不要造成多头领导 。难点在于对参谋职权和职能职权的设计（2）措施：1、直线部门负责人对本部门工作拥有决定权；2、把职能职权用于真正必要的业务活动上；3、职能职权关系尽量不超越直线主管人员下属的第一级组织机构。2、保证权责统一原则（1）概念：由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责
13、一致的原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大权力。 （2）措施： 1、决策权、指挥权和用人权相统一；2、运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。3、从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权； 4、从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职能职权。3、 让参谋机构确实发挥作用原则 4、对职权作出明文规定原则组织协调方式设计1、明茨伯格的协调方式发展三阶段论 2、协调方式的三个阶段（1）相互调整方式：当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调整彼此的工作。（2）直接监督方式：当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式
14、就不够了，必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，以达到整体的协调一致。 （3）标准化方式。A 工作过程标准化 B 工作成果标准化 C 工作技能标准化第九章 公司法人治理结构中的权力分配 1、股东大会职权2、董事会的职权 3、经理的职权4、监事会的职权 公司经营者行为的激励和冲突 1、公司经营者行为的激励机制（1）无形资产报酬激励 （2）有形资产报酬激励 2、公司经营者行为的约束机制（1）公司内部约束机制（2）公司外部约束机制 A 经理职业市场的压力 B 产品市场的压力 C 证券市场的压力D 政府宏观调控和公众利益的约束 企业集团 ： 是指以一个或几个企业为核心，以一批具有共同利益，受
15、这个核心的不同程度控制或影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式而构成的特殊的高级的经济联合体。 企业集团中的持股关系类型和层次 从持股者与被持股者一对一的情形分（1）单向持股和双向持股（2）纵向持股与横向持股企业集团领导体制： 1、核心企业领导体制 2、超越核心企业的集团领导体制 （1）集团经理会制 （2）集团管理委员会制 （3）集团理事会制 集团公司对成员企业施加如下方面的控制和影响： 1、人事参与2、战略计划3、财务管理4、绩效评价（一）作业层与管理层的合理分工 1、作业层的任务 2、管理层的任务 3、基层不设职能机构、减少职能管理人员的 优点：（1）有利于提高管理效率（2）有利于强化基层的生产指挥和管理（3）有利于企业人财物资源在全企业范围的合理分配和使用第十章管理规范设计的内容一、企业管理规范的特点和作用二、企业管理规范的类别和内容三、管理业务流程的设计与改进四、业务流程重组五、管理规范的建立与贯彻第十一章 自我管理团队概念：自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由5到3 0名员工组成，这些员工拥有不同的技能，轮换工作
