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1、KPI 指标库（按职能排列）生 产 错误！未定义书签。生产经理 5生产线和工艺维修总监 6维修总监 7工程经理 8产品经理 生产 10质量服务经理 11生产经理助理 12仓储经理助理 13业务经理 14生产主管 15生产主管非技术 16罐包装主管 18容器生产主管 19项目工程师 20设计工程师 21质量控制工程师 22工程专家 23业务企划专家 24制造工程师-制作、计划、程序安排 25生产技师 26研 发 28研发总监 28研发经理 29研发支持经理 31设备主管 33设备工程师 35研发工程师 36研发技师负责人 38安全技师负责人 40技师组长 41机械专家 42实验室服务技师 43信
2、息技师 44信息助理 45资料技术员 46研究员 47化学研究员 49营养研究员 53销售 55销售总经理系统销售 56销售支持总监 57政府销售总监 58商务策划专家 59销售副总经理 61金融服务经理 62市场调研经理 63销售工程师 64大客户代表 65分类经理助理 66客户关系专家 67消费市场分析师 68销售代表 69客户执行员 70财务 71首席财政官 72财务部总经理 73企业税务总监 74财务副经理 75收入帐目主管 76总会计师 77经济师 82数字分析师 87预算分析师财政 88预算分析师 89部门控制员 90会计 92行 政 管 理 93高级副总裁 94经理 -行政管理
3、95经理 -行政和财务 96行政助理法务 97律师 98区域经理 99行政服务主管 100业务企划专家 101表格分析员 102广告人员 103艺术总监 104设计人员 106行政助理 107人 力 资 源 108薪资与人事总监 109人力资源经理 110事业发展经理 111业务发展经理 112招聘主管 114薪资分析师 115效益企划 116经理 -员工关系/安全/福利专员 117采购 118采购经理 119厂内配送经理 120配送经理 121采购 123客户 服 务 124客户服务管理 125质量服务经理 126部门索赔经理 127伤亡索赔经理 128现场服务经理 129区域索赔经理 13
4、0财产索赔经理 131现场服务专家 132索赔处理员 133客户咨询 134客户服务协调员 135客户服务代表 136配送协调员 138企 业 服 务 139经理 -行政和财务 140工艺提高经理 141项目经理 142产品原型经理 143环境服务主管 144企业沟通专家 145表格分析员 146工艺提高分析师 147IT部 148软件工程师 149信息管理工程师 150软件开发组长 151数据库分析组 153网页设计人员 154回专注打包整理HR精品资料扫我获取更多干货生产经理考核指标考核标准令客户泓忠： 会议 规格信息 价格信息 程序/产品信息 对业务的影响1 .每年召开4 6次客户会议2
5、 .每年召开4 6次效益会议3 .主管认为客户满意生产经理的服务： 客户要求获得产品信息 客户要求召开更多的会议 客户使用公司的规格信息 客户要求查看定价信息 客户认为公司产品符合要求操作方面： 判断客户的要求 满足客户的要求 分配货物 购买原料 产品和客户策略 培训客户 资金与开销策略 判断原料 提高工序1.操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过1014次2 .操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决3 .操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以在他们不在职的情况卜做出决定4 .在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过16- 22次。完成特殊项目1 .为销售人员提供培训机会2 .
6、建立新的定价策略3 .提供规格参数销售方面产品/客户策略会议/培训规格信息1.操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过1014次2.操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 给 提供定价信息 提供应用和产品信 息 与业务部门交流3.操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以在他们不在职的情况卜做出决定研发/电子小组规格信息1 .研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 行决策2 .研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信息， 可以在他们不在职的情况卜就做出决定研发方面交流项目信息父流开发方向信息1.研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 在他们不在职的情况卜做出决定
7、市场与销售公司每年出版一本关 于产品规格的出版物1.主管确定的公司标准和工序被列为行业标准生产线和工艺维修总监考核指标考核标准制定并完成业务目 标(35%)减少事故提高产品质量1 .降低TCIR2 .降低LCIR3 .对80% 90%的事故作出了 TOR分析4 .制定并实施提高安全意识的计划5 .降低WSB适用设备、资金1. 完成了 60% 80% PM OH2. 为60% 70%的装填员、标记员和包装员建立了MTBF 和 MTTR3. 65% 75%的运输可由生产人员完成4. 65% 75%的设计小组会议有主管和工艺员参加5. IC成本降低了 5% 开发策略1 .操作和技术服务副总裁认为5年
8、的设备替换计划与资 本化和多产品策略相符合2 .操作与技术服务副总裁认为5年的人员计划是适用的提高主管绩效 (35%) 培训主管 实施奖励 主管制定和实现 目标1 .主管负责指导电工解决PLC问题2 .主管负责解决人力资源问题3 .主管为员工及自身设计并实施职业开发计划4 .每年评价主管的表现5 .薪资与绩效挂钩6 .奖励有优秀表现的人每年至少一次7 .主管制定团队的目标并负责领导实现此目标工艺(20%)定义业务目标1. 10% -20%的设备电子维修均使用合同工制定效率提高目1.生产人员能够完成40% 50%的标记工作标2.维修人员完成60% 70%的主要润滑工作提高生产、维修 关系1 .生
9、产和维修部门人员共同解决问题2 .生产和维修部门人员共同完成70%的装填，作生产线总监 (5%)1.维修人员认为生产线总监了解维修事务，且能够担当 维修总监的职责交叉培训总监 (5%)1 .总监能够担当PM总监的职责维修总监考核指标考核标准怎样跟踪高熟练合作20%经理助理或经理对部门的能力满思:解决问题和修理机器提供培训示范和教导如何解决问 题，根源问题的解决，或 特殊问题的解决从问题产生部门得来的 反馈生产小组20%达到部门的目标：机器停工期完成P/M父来的数据超过=1-2% 目标在规定日期完成机械手册超过二完成时间/既定时间月度报告 机械手册控制预算10%100%被核准预算超过=95%-9
10、9%的预算执行成本每6个月一次超过=2-3次/6个月月度预算总结成本降低报表和文件项目完成10%助理经理和经理对以下满思：项目成功、按时完成时间表 经理意见止确的数据交换从其他部门得来的反馈是满意的工作几率提升30%85%的机械工作时间超过=85%-90%月度报告安全工作环境10%零事故超过二任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记录数据符合部门目 标超过二防止事故发生和月度工作报告安全审记报告工程经理考核指标考核标准管理下属（25%） 目标 人力计划 优先性 预算 薪酬 奖励 反馈 计划 培训 纪律总监对卜列事项泓忠： 所有职员了解公司的目标及个
11、人的角色 所有职员都有书面的绩效目标 所有职员都有个人发展计划 所有职员知道如何完成工作目标 职员有足够的技能 职员每年进一次绩效考核 存在一个正式或非正式认可机制 薪酬变化与绩效挂钩 所有职员都严格遵守纪律参加调查的职员认为 他们了解公司、部门的目标及个人的角色 他们了解经理对他们的要求 工作分配合理 他们了解自己的绩效 他们绩效考核结果与实际工作相符 他们能够获得必须的工具和资源以完成工作 经理向他们提供足够的帮助 他们掌握了必要的技能 他们的个人需求得到了满足 经理在各种情况卜都能领导职员 他们的表现得到认可其他工程经理认为经理： 与他们共享资源 在需要时及时提供资源 自动解决部门发生的
12、问题培训操作和维修人 员(5%) 技术转让 工艺培训 操作工序1 .所有操作员在工作之前了解工作情况2 .工人可以使用相关义件来帮助完成工作完成项目(20%) 项目设备 协调 标准 预测 ROI信息1. 80% 90%的项目与预算的偏差在 10%之内2. 由于规模变化降低了 5%10%的成本3. 90% 95%的项目符合规模标准4. 90% 95%的项目获得了项目经理的卜列评价： 其运作符合预定目标 有运作价值 没肩对其的投诉 易于维修5. 没肩对维修的投诉6. 90% 95%的项目能够按时完成创新(20%)完成业务的其他 力杀提高效率的方法每个下属提供1-3个建议：降低操作成本增加生产的灵活性增加产品的可鉴别性改革工程工艺总监对卜列事项泓忠： 增加工程师的工作量 提高部门分配效率 工程师能够创新 缩短工序时间 工程师不断提高技能策略(20%) 广泛的计划 基础数据 项目成本、计划 信息 解释工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师 的策略： 与其他部门目标相符 有助于完成公司目标 达到或超过行业基准 预测了未来三年的项目技术建议、指导和问 题解决方案(10%) 可行性研究 员工积极性分析 工艺知识 绩效 质检客户认为：建议是有用的
