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1、中国企业ERP项目实施的误区杂感 李际前言 中国自1979年实行改革开放以来，已经成功的实现了经济的“软着陆”，初步建立了市场经济的运作模式。随着产业结构调整、发展多种经济布局成分和建立现代企业制度等宏观工作的顺利开展，绝大部分的劳动密集型、低附加值等一系列不适应“强胜弱汰”的企业管理已纷纷转型或被知识密集型/资本密集型、高附加值的企业所代替。在这些宏观问题初步解决后，如何将许多管理理论真正切实贯彻、解决企业在日常业务工作中具体的“管理瓶颈”已成为迫在眉睫的事情。否则，再好的经济理论、再完善的确宏观调控手段也将如“无源之水、空中楼阁”永远停留在纸上谈兵的阶段。正是由于上述原因，国家在1986年
2、即在著名的“863计划”中将企业实施技术改造列为重点，具体就是“CIMS计划”。“CIMS计划”简单的讲，就是在制造业企业推广CAD/CAE/CAM（计算机辅助设计/辅助工程/辅助性生产）、MRP/ERP和工业机器人。目前我们在CAD/CAE方面已取得初步成效，正在向三维/CAM领域推广；工业机器人也在各大中型企业中广泛应用；但在ERP领域，坦白讲取得实效成功的企业并不象预期的那么多、那么全面、深入。所以在1998年底由一篇关于中国用了20年时间白送了国外软件公司80亿圆的报道激起千层浪，仿佛一谈ERP就是包含个人目的，一谈国外软件就是崇洋媚外。以至于一些具体的企业甚至明文规定不许下属企业再自
3、行实施任何项目，大有一副洪水猛兽的模样。同时国内一些单位出于种种动机，大肆宣传，着实清仓处理了一批产品。然而，反观这些企业，在最后也发现原来它们的ERP也只是一个OA系统的加强版，没有多大帮助。究其原因，除了ERP项目本身的复杂性、长期性及大量的未知或不可控的原因外，的确是有一些可以改进的地方。本文根据作者本人多年在企业进行ERP推广的经验，从宏观的角度就企业实施ERP的一些误区和关键进行阐述，仅代表个人观点，以资企业的高层领导和各位业务骨干（包括我们的IT人员）参考。2.企业的误区企业在可行性分析、立项、方案设计、选型乃至实施阶段都有许多值得注意的地方，否则将给项目的成功实施带来极大的影响，
4、关键是企业领导及业务骨干们不要人云亦云，一定要有自己的主见和较清晰的实施目的和远景规划。不要把ERP项目简单的看成一个软件采购行为，它更多的是一个管理的行为，应采用项目型工程的操作方式。首先，要评估ERP对自身利益的业务发展是否真的有利，企业是否真的到了管理瓶颈严重到不借助外力难以超越的境地。因为，实施一个ERP项目的确将给企业的正常业务工作带来一定的影响。许多企业的领导和业务骨干都以为只要选定了一个系统，合同签字，就能大功告成，接下来应该是IT人员去忙了。其实，从企业投入的时间、精力来看，签约只是企业痛苦的开始（因为还有几倍于选型的精力将付诸实施阶段）。如果盲目的上项目，没有很好的论证及目的
5、，很可能会倒贴财力、人力、物力，“陪了夫人又折兵”，使项目流于形式，天怨人怒。到时候，那个提出ERP的倡导者就是过街老鼠，如果是企业领导提出的，那多数我们的具体推广人员（很可能就是IT部门人员）就是替罪羊。因此，每当我听到一些企业用充满希望的口吻告诉说，“我们的目的是为了让管理上台阶，管理上层次”，我便很为他们担心。因为，我知道这种企业是很难成功的。试想，一个人到医院去看病，自己不清楚生什么病，还不肯预诊，仿佛一踩进医院的领地，就是进了极乐世界，安然无恙了。自己都不知道何去何从，指望人家怎么来帮你呢？对于这种企业，我个人的建议是先评估自身的实施基础而不是方案论证，如果真的是基础很差，可以考虑先
6、建设其他投资更小，见效更快，实施更简单的项目打基础，如在机械制造业实施CAD，在管理职能部门实施OA（办公自动化）。这些都是不太强调各部门合作而且对人员素质要求相对较低的项目，等这些都初见成效后，大家对实施ERP的目的性及迫切性都明白再实施，那成功率会高很多。但必须一提的是，ERP对于一个企业来说，其重要性是不言自明的，只是在某些极少数制度、理念落后的企业才会觉得无关紧要，仿佛只是花钱买一个软件，然后借口“厂情、国情”一推了之。举个例子，现在大家都知道ISO9000为何，纷纷上马，不惜重金，仿佛没有它，企业就没有生存的基本资本。可是，ISO9000只是国际上的一个质量标准体系，为什么内贸型企业
7、也趋之若骛呢？因为，ISO9000发展到今天，它已成为企业证明自己的质量的最权威的证据。我只要出示我的ISO9000证书，那种种问题便不再讨论，我就是“钦定的”。乃至于，我们今天已经不仅仅自满于ISO9000，向QS9000以及ISO14000挑战。但我们不得不面临这样一个问题，今天几乎所有的表现良好的企业都已通过，ISO9000在业界已退化成类似于身份证般的证书，那它已不是企业决战决胜的法宝了，我们该怎么办？现在，大家都在大力推广CAD，用了二维用三维，OA系统无论从技术上还是认知程度上都已深入人心了，在这些领域，已很难在有新的突破的前提下，我们该怎么办？今天ERP的确与上述项目相比还较前卫
8、，但如果企业想继续保持竞争优势的话，一定要做到“人无我有，人有我优”。关键的问题是，企业要决策何时实施，怎么实施？（关于企业事实流程及具体注意事项将另文阐述。）其次，企业在进行选型时，往往在前期会由IT部门做主导，业务部门漠不关心，高层领导也似乎觉得为时尚早而迟迟不表态，不亲身参与。弄得我们IT部门人员疲劳地负责几乎所有事宜。这样其实是相当错误的。我并不想贬低我们IT人员的专业素质和敬业精神。恰恰相反，在许多企业中，IT部门正是最不受重视却负担着维护关键业务正常运作的重任，真的是“吃的是草，挤的是奶。”可是，我们是否真正为企业，为他们想过？他们许多都是技术人员出身，有的甚至是从CAD方面转型的
9、，让他们来独立组织ERP项目，要求从前端的业务需求到后端的理论实践，从上层的管理模型到底层的技术平台来提出一揽子方案，那不是痴人梦呓吗？我不否认，对于他们的确是一次锻炼的机会，可是让他们承担起几乎所有的责任与希望，不是太让他们不负重荷了吗？一但实施失败，又多数是他们承担责任，去做“革命先驱”，这合理吗？他们由于与业务的脱节，整天被各公司的销售人员包围，被灌输以各种换汤不换药的形形色色的“解决方案”，不明就理。整个价值体系，评判体系被不断“流程重组”，弄到最后，只有两种结局。要么，买一个便宜的，甚至采用开发方案（开发方案与采购方案的利弊将另文阐述。）以降低风险，说白了，就是亏也亏的起；要么，买最
10、贵最豪华的，因为“恐龙级”的产品总归错不到那里去，反正，要是这样还失败，那就不是某个/某些人的责任，而说明企业目前还不适合实施ERP。换言之，当我感冒时，要么吃“感冒通”，贪便宜；要么吃“先锋霉素”，肯定药力强。那，还要医院干什么，直接上药房就可以了。谁是医生？哪儿是医院？我们的业务人员，我们的咨询顾问是医生；我们的业务部门，我们的咨询公司是医院。许多领导直到已经确定了最后的两家或三家时，才跚跚出场，冷不丁一句“大家的方案都不错，但是我有一个想法” 把所有的前期工作都推翻，严重的打击了基层人员的积极性。有很多企业的领导都说很重视，大会小会、三番五次得提到ERP，提到“一把手工程”，就是不见有实
11、质性表态。难道让我们的IT人员和业务部门的经理去掌握企业的发展方向和未来命运吗？他们怎么可能把类似“您企业未来五年的发展方向？您企业目前在管理上真正的瓶颈是什么？”这种问题解释得象总经理般提纲挈领，简明扼要呢？我们怎么能要求他们成为非职权范围内的专家呢？这也太勉为其难了。毕竟，只有总经理才能全面地看到各种业务报表，只有总经理才每天不遗余力地研究企业业务战略啊！其实，在国外（本人并非唯洋是从），企业在选型时都是已业务部门为主导的，IT部门则是站在一个组织协调的角度来参与，领导应在项目初期就积极参与，全程配合，明确需求及业务重点，让具体的执行人员心中无数，“有的放矢。”这样，对于缩短前期时间，节省
12、项目双方的投入都是有很大帮助的。国外的实施成功率明显高于国内是不争的事实，我想，这一定与企业在前期即相当明确实施重点，业务部门需求清晰有关联。再次，企业在制定选型标准时，往往会步入技术性代替业务/功能性的误区。有些选型人员往往拘泥于产品的所谓“平台安全型，稳定性”；“软件的世界排名”；“功能的绝对先进型”等问题穷追不舍。有时投入关于“SQL SERVER 与ORACLE的数据库孰优孰劣”的时间与精力远胜于企业业务战略的讨论。这是时常发生在企业与服务商之间的情节。的确，作为一个企业将所有的业务及发展都托付于一身的系统来将，以上的问题就不能不考虑，可是也不能本末倒置，舍车保卒。特别是，国际上把年收
13、入超5亿美元的企业才称之为大型企业，反观我们的许多企业动不动就买小型机，就买XXX的软件，仿佛不如此不足以显示实施ERP的决心，就象买首饰一定要买纯金，不然就不保值。可是，我们是否统计过，有多少企业是把ERP束之高阁，因为选型的遗留问题造成实施时异常艰难而成为豪华的摆设，“花瓶工程，”甚至仅是一次国外旅游的前提条件呢？又一，我们提ERP就不能不提到IT部门，提到IT部门就不能不提到IT部门在企业及项目中的地位及作用。现在国内一直热衷于讨论关于CIO（首席信息主管）的前景。我个人认为在3-5年内还不会在国内普及到目前信息中心在企业的普及程度。那如何在目前这种没名没份的前提下，继续做好ERP的工作
14、也是一个“有中国特色的国情。”其一，企业的领导的确应该给我们的IT多一点权利，起码也先给一把“尚方宝剑，”这样他们才能有号召力，能组织协调各业务部门的工作。我们搞实施的都有体会，最怕“老虎屁股推不动，”项目进度一推再推。不然，样样都要领导亲力亲为才能推动，即没效率又不符合现代管理理论。其二，关于IT部门的设置也想进言几句。目前，许多企业的IT部门的归属都很混乱，有的是属于总经办与企管办共同管理，有的还要从属于财务部甚至技术部。我们的IT人员要战战兢兢的看太多的婆婆的脸色行事，要平衡太多的利益，最终只能选择什么也不干或一个大而全的不切实际的方案。作为ERP实施及企业的一个重要部门，IT不再是传统
15、的管理辅助部门，而是管理职能部门。因此，应该取得与其他部门同等的地位，特别在ERP实施项目中应该有随时随地的向总经理报告的权利。我也不奢望绝大部分企业一夜之间都把IT放在与销售、生产、财务等相等同的地位，任命一个IT副总（CIO），可是应该给以一个能使其行使正常权力的地位。比如说，信息中心，这样他就成为总经理的重要幕僚机构。其三，我们的IT人员也应该摆脱传统的思想束缚，不要再把自己看成一个底层的技术人员或编程人员，整天拘泥于技术陷井中不能自拔。把太多的精力放在具体的技术细节上，束缚了自身及部门的发展。而应该更多的把自己看成是一个管理人员，一个同样站在企业业务战略制定的参与者的角度来重新对自身进
16、行定位。我们的IT将不再是软件工程师、硬件工程师或网络维护工程师，而是企业级的信息系统总体设计师，规划师和总指挥。关于具体的技术细节则建议更多地交给专业的公司和人员。毕竟，这是专业公司的本职工作，IT在企业是为实现管理业务目标而存在，不必要也不应该为了IT技术而开展IT工作，即业界常提的“为IT而IT。”最后，谈一下企业在作规划时经常性会有的一些现象。其一，过于理想。把ERP看成是企业的“起死还魂草。”仿佛只要口中默念：“ERP”一切问题就迎刃而解。所以，企业在方案设计或选型时会提出许多理想化甚至超出目前理论、技术水平的要求。把ERP系统想当然的规划成企业决策系统，只要一安装，领导就连业务战略制定，销售计划都不用费心去考虑了。其二，过于庞大。一个ERP系统真正的作用仍是解决
