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1、客户：浙江钱啤集团股份有限公司 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司浙江钱啤集团股份有限公司营销体系诊断报告咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司时间：2001年10月13日11月22日文前说明作业客户名称：浙江钱啤集团股份有限公司作业小组成员：何慕、张宇、牛锐、张隽、谢宏伟、李武、荆煜、蒋云飞、周嵩、钱怿项目组负责人：何慕作业开始时间：2001年10月13日报告提交时间：2001年11月28日报告文本字数：总计字，共页报告文本标题：营销体系诊断纲要文本保密级别：AAA级咨询作业活动记录： 1、10月13日至10月17日，专家组赴钱啤生产总部（浙江萧山）进行相关人员访谈，生产现场参观
2、、考察，相关资料收集；2、10月18日至10月27日，专家组成员组成区域走访小组，走访省内及苏南十余个区域市场，了解钱啤售点终端情况及竞品状态，与当地办事处、经销商作深度访谈；3、10月28日至11月8日，资料研读，专家组内部讨论，同时在杭州市内开展正式市场调研工作（调研报告另附）；4、11月9日至11月20日，拟草诊断报告，并就有关细节开展内部讨论，期间与钱啤主要领导进行面对面沟通一次；5、11月21日至11月27日，诊断报告的论证、修订、弥补、完善，并形成正式文稿；6、11月28日，递交诊断报告纲要，并解读报告内容。诊断目的与原则：1、通过本次诊断，联纵智达专家组认为，虽然钱啤的营销体系存
3、在着不少的问题与不足，但是，这些问题总体上都属于企业发展进程中的问题。因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计，都是积极意义大于消极影响的。2、问题的发现、提出，是为了提供解决问题的方法和序列。“知无不言，言无不尽”，“冒犯”之处敬请谅解。3、本文诊断，供钱啤集团领导考证，以确定进一步明确解决问题的方向。目 录文前说明：2本次诊断的特殊感受5第一部分 关于营销管理组织体系构建与机制运行8一、诊断综述9二、关于营销观念的现状分析：10三、营销组织现状体系概述：14四、关于营销管理流程层面：20五、营销业务层面：22六、关于钱江啤酒营销管理的建议：33第二部分 关于钱啤集团市场管理与控制40
4、一、钱江啤酒集团整体市场工作的描述与分析：41二、钱江啤酒市场营销管理工作的规整和建议：68第三部分 关于钱啤集团营销中心的人力资源的现状与分析78一、人力资源状况盘点791）人力资源的管理，缺乏以企业的发展战略为指导802） 有对“人才”需求的想法，但缺乏清晰的人才标准概念823) 不能进行全面的人力资源需求分析，是造成企业相关岗位稀缺的原因之一834) 人力资源输入渠道单一，导致供求矛盾突出835) 基层销售人员职业技能状况不理想846) 人员招募管理有待进一步完善857) 员工考选的制度仍欠规范化868) “开发与培训”薄弱，忽略了培养与建立企业员工共同879) “绩效评价”执行不力88
5、10) “报酬研究”不均衡8911) “内部人员关系”有待梳理9212) 激励不足9213) 未开展“人力资源研究”9314) 对“问题”的认识（集中于短期危机）94本次诊断作业的基本感受在对钱啤集团进行营销诊断的过程中，联纵智达专家组成员强烈地感受到现任领导班子对本次诊断作业的高度重视和全力支持，也对整个钱啤人的精神风貌有了一个较为系统和客观的了解。我们感受到：由于历史的原因，钱啤集团曾经发生过一些决策和战略上的失误，从而导致一些较为严重的后果，这些都对钱啤集团的发展和产品品牌造成了一定的伤害。（如：集团曾授权某区域生产、销售质量不合格的中华啤酒，而在质量和营销管理上出现多重失控，造成不小的
6、经济损失。更为严重的是对“中华品牌”和集团名誉的伤害所造成的损失不能用钱来衡量。）当前钱啤集团的“被动防御”状态与过去几年的部分决策失误有着必然的联系，加上市场和消费者的逐步成熟，竞争对手增加和进步，钱啤集团包袱沉重、压力巨大等多方面原因，导致了钱啤集团今天的尴尬境地。由于整体钱啤人一直以来对钱啤集团深深热爱的情感，因为新的钱啤集团领导班子的一系列有力举措，钱啤集团的整体下滑趋势得到了缓和，并逐步朝着上升的趋势努力。在某些区域，中华啤酒又逐渐恢复了昔日的辉煌。在我们访谈的过程中，我们感到，钱啤人对钱啤集团有着普遍的责任感，对振兴钱啤怀着深深的期望，也对此有足够的信心。由于钱啤集团良好的企业形象
7、和中华啤酒十余年不变的品质，在走访中我们感受到，许多啤酒经销商对钱啤集团有着难以割舍的感情（在义乌，一个中华啤酒的老经销商在利润极低的情况下，只做中华啤酒，并对我们的本次诊断提供了不少中肯的建议）。许多消费者也对中华啤酒情有独钟（在杭州，我们在“老郑牛肉排挡”遇到一群中年人，他们十几年非中华啤酒不饮）。总之，钱啤集团和中华啤酒的整体品牌没有受到大的伤害，品牌价值一直处于良性状态。本次诊断，得到了钱啤集团领导班子的高度重视，承载着全体钱啤人的期望和重托，也背负着钱啤经销商、忠实消费者的厚望，由此，我们感受到了任务的艰巨和深深的责任。作为一家专业的营销咨询公司，我们能在钱啤集团“重振辉煌”的战略调
8、整阶段介入钱啤的整体营销规划项目中来，深感荣幸。相信，在钱啤集团领导班子的指挥下，在全体钱啤人的不懈努力下，“重振辉煌”，指日可待！第一部分 关于营销管理组织体系构建与机制运行一、诊断综述钱啤集团营销管理组织体系现在面临的主要问题是：1、 系统规范化的营销管理意识较低；2、 营销组织体系营销功能欠缺，市场管理与控制职能未能有效执行；3、 销售业务流程操作性不强具体可归纳为： 1、 市场营销的思维方法和手段滞后；2、 缺乏制定中长期营销战略与战术的运行机制；3、 市场信息收集和运用的能力薄弱，并未将其形成战略性明确的工作环节；4、 人力资源储备，人才选拔、考核等问题的解决缺少规范、科学的机制，例
9、如目前公司考核制度单一，缺乏吸引力；5、 职责不清或责权分配不合理或导致各岗位各级别人员所承担的营销工作轻重不均（经理和骨干的工作量过大），或第一线人员的工作量过重，致使高层营销管理人员无暇顾及具体的市场维护工作； 6、 缺乏风险监控机制，事后控制现象时常发生。二、关于营销观念的现状分析：1、 公司内部营销组织管理意识低，营销观念落后：钱江啤酒过去由于长期处于没有竞争对手的市场环境之下，习惯于一种“守株待兔”式的销售模式与体制，从上到下仍存在“只有技术提高了，产量提高了，产品就能买出去”的观念，其市场运作思路及方式没有跟上钱啤发展的步子，因此钱江啤酒的总体销售现状是：设计生产能力远远大于实际销
10、售能力，营销模式不能很好的适应日益激烈的市场竞争，整体营销工作质量和效率较差。2、 由于营销观念落后于市场发展，导致钱啤集团营销应变力和适应力较弱，未能将已有的技术优势和市场需求有机地结合在一起：钱江啤酒过去一段时间一直是浙江啤酒行业的龙头企业，由于长期在营销模式和制度方面不能保持持续创新，仍然存在“以生产为中心”的个体经营式的组织机制，不能真正满足和引导消费需求，市场占有率逐渐萎缩，钱江和中华品牌老化，在众多市场中已无法同西湖、K牌、石梁等区域品牌相抗争，企业的核心竞争力始终未能形成。目前，与竞争对手相比，钱啤公司的营销应变力和适应力有明显差距，其主要原因：钱江高层对营销理解有偏差，并未真正
11、建立规范、高效、科学的营销管理组织体系和机制，无法有效执行营销战略和战术，同时满足和引导市场以及管理、协调市场等营销工作深度不够，因此把巨大的市场机会留给了竞争对手。3、 缺乏长期、中期、短期的营销规划理念：钱江啤酒营销组织中虽设置“市场营销部”，但其重点为短期的促销和推广及广告活动，在日常工作中缺少系统的营销战略和战术规划，市场调查、信息分析、产品推广、企业宣传、品牌建设等应具备的营销功能因无法实现内部专业化规整、设计和统一执行，钱啤公司的各层面营销工作也就无从谈起长期、中期、短期规划的配合，钱江和中华品牌不能得到系统性建设与维护，目标客户对品牌的认知度降低，品牌忠诚度不高，不利于公司保持所
12、在区域的领导地位。 4、 品牌意识不强，没有大市场的观念：目前钱啤公司一个市场一个价格，甚至为每个市场提供其专属的产品品种，这种做法不仅使公司物流及生产压力过大，而且影响销售网络的开发、建立与维护，形成“小市场”运作，极其不利于品牌的发展。5、 经验型管理极其宝贵，但又要有突破：从艰苦创业的经历走过来的钱江啤酒，通过自己的智慧与勤奋造就了钱江的今天，酸甜苦辣尽在其中。最为重要的一点是：通过十几年的摸爬滚打，从无到有积累了大量的经验、教训和实效的管理方法与推广手段，这是钱江啤酒最为宝贵的“传家宝”。但是，我们也必须清醒地看到，经验型管理也往往会直接导致企业领导者凡事都凭经验办事，管理上事无具细，
13、阻碍了各部门和员工工作积极性、创造性和主观能动性地发挥。尤其是随着企业规模不断发展壮大，客户需求及市场竞争环境地变化，在营销管理方面单凭经验已经不可能促进企业业绩再次发生重大提升。只有建立科学规范的现代化管理方法，才能适应公司发展的要求。三、营销组织现状体系概述：总经理副总经理市场营销部总经理助理各分公司物流部办公室财务部省外部1、现行营销管理结构优点：（1） 该营销组织结构为职能性结构，组织结构简单，管理层级较为精简；（2） 各部门和各岗位人员的工作关系和职责范围都有明确的制度及规定;（3） 集权式管理使决策得以充分贯彻落实，公司比较容易维持对业务的控制。该营销管理构架和模式在钱江啤酒初期发
14、展阶段是有效的，能够做到“政令畅通”。但随着市场竞争加剧，消费需求多样化以及生产规模持续扩张等因素，这种营销组织模式逐步暴露出较多问题。2、现行营销组织体系劣势分析：（1）销管理体系缺乏弹性，管理跨度太大，内部信息受阻；a 从组织运行状况分析，营销管理最根本的职能要求系统性和高效性较为欠缺：这种“中间高两头低”的管理模式，极大程度上削弱了组织的发展，会造成东抓一下西抓一下，从而使管理的系统性不强。再者由于管理跨度太大，导致能管细的管不细，不该管的却管的很细，管的过死，组织运行不畅，内部信息传递不畅，部门领导遇事“三请示两汇报”，使组织运行缺乏弹性，造成“一切由领导拿事”，同时也会出现许多事情无
15、人管理的现象。b部门之间缺乏沟通与协调机制；沟通与协调机制是否健全，不仅对于营销整体工作的效率的高低影响很大，而且关系到钱啤公司是否具备较强的营销应变力和市场监控力。这些都关系到公司营销工作能否获得成功，能否将钱江和中华品牌发扬光大。遗憾的是，无论是在公司营销制度中，还是在营销工作的实际开展过程中，很少能看到明确的、合理的、规范的部门间营销沟通与协调机制，这将不利于钱啤公司营销工作顺利、高效地进行下去，也无法在市场竞争中立于不败之地。c部门之间的工作重复性过高，顾客要求无法满足，并且部门间沟通和联系通道与方法不统一，缺乏彼此间的协调：如订货、信息反馈、客户投诉等各部门重复性过高，客户订货可以直接与物流部联系，客户有问题要反应可以直接与总经理对话，客户投诉没有专门部门进行受理，接收信息的窗口没有归口，有时会导致工作无法衔接；d 权利过于集中，导致组织整体“不思进
