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1、知识管理白皮书第一章预备期单元1:推动知识管理的效益Q1:组织推动知识管理会产出哪些具体效益？答：早在2000年，全球知名顾问公司毕马威针对知识管理的预期效益与实际达成效益已作 过比较研究，毕马威会计师事务所访谈美国及欧洲423家营收超过2亿7千万美元的大型企业后，主要汇整出以下这些企业执行知识管理的实际成效：有助于企业作出更佳的决策对市场的变化应变更快 对顾客需求的掌握度更高 提升员工的工作技能 增加生产力 增加组织获利 分享员工彼此的成功经验Q2组织推动知识管理应该由上至下？或是应该由下而上？答：推动知识管理的方式并没有一定的准则。大部份企业推动知识管理时以由上至下者居多， 例如连年蝉联全
2、球最卓越知识型企业的巴克 曼执行长罗伯特H巴克曼就曾谈到：“我要推动知识管理，是因为我想打破员工认为藏私可以增 加竞争力这样的错误观念”。也有部分企业是以由下而上的方式推动知识管理，也就是由员工自动自发。 例如惠普的主管就曾很自豪的说：“我们在推动知识管理时，并没有设知识长，所有的员工都秉持着惠普文化来 力行知识管理”。以台湾企业实务而言，推动知识管理的最关键成功因素，仍是高阶主管的支持与肯定，由上而下的展开，可增加执行的效率，并避免半途而废。Q3我的领导对于知识管理仅有约略的认识，要如何说服领导推动知识管理？答：要说服一个企业导入知识管理的重要理由是：“知识管理可以让企业获利，可以让企业提高
3、竞争力”。但就非营利组织来说，获利并不是最终的营运目标，因此可以试着从“提高组织 竞争力及个人能力”着眼，让组织及员工能预见知识能随着彼此的分享而带来利益，才有可能让知识管理的导入顺畅成功，有以下一些小技巧可以利用：找出国内外的类似组织成功案例，这些成功案例是很好的指标，说明知识管理能解决 组织目前遭遇的瓶颈。直接地报告领导，类似组织或姊妹单位已利用知识管理做到相当程度。顶级的组织是 先看到未来的趋势就在布局，落后的组织是看到别人做了才做，永远都是在等人家。要有长期的规划，未来三年每一年要如何走？会得到哪些具体成效？如果自己都没有 准备，那领导更不容易被说服。邀请外面的专家学者到组织内部演讲，
4、先了解谁的理念较符合领导期待，若刚好切合 领导理念的话，领导就会主动告知组织未来方向。Q4知识管理的好处要如何对同仁说清楚？答：知识管理的效益不能只有专案推动小组与相关主管人员知道，同仁参与意愿与投入， 亦是关键成功因素之一所以必须把知识管理对同仁的好处说出来，让同仁知道愿景在那里。推动知识管理时，规划举办正式的启动会议以及全员教育训练，让大家都有共同的语 言并累积共识。适时举办成果发表会等活动，让同仁明确看到推动知识管理的成效，激励同仁们持续 投入。单元2 :访谈与诊断Q5组织推动知识管理时，有必要先进行高阶领导访谈吗？答：专案团队一定要先对组织的高阶领导进行访谈因为他们可以作为组织的表率，
5、有上行下效的效果。透过访谈与高阶领导先取得共识，并认同知识管理的必要，会有利于往后专案团队在 组织里更有效率地推动知识管理。在作法上，应询问高阶领导对于知识管理的目标为何？希望执行的时间点为何？希望 在多久的时间内能看到预期成果？然后专案团队再根据组织所提出的需求，规划专案 执行的时程及进度。之后，依照所排定的进度，一步步的去达成目标。事先也应该清楚的询问高阶领导可以给予专案多少时间，多少人力支援，以及授权程 度，才不致于专案在执行的时候遭受阻碍。必须考量高阶领导是否非常忙碌或常常出差，若和他们面对面讨论的机会不多，可利 用视讯会议或网路电话进行访谈，现在的通讯科技已相当发达，千万不可因为“不
6、容 易，不方便”就打退堂鼓。Q6若专案团队一开始对知识管理是一知半解，如何执行高阶主管访谈？ 答：当我们要执行一件过去从来没有接触过的事时，就是要先经过学习的过程，也就是“做 中学，学中做”，从中慢慢累积这块领域的相关知识没有人天生就会知识管理。当专案团队要负责在组织里推动知识管理专案时，团队成员必须要先了解什么是知识 管理，经过学习了解后，再辅以公司的需求重点来操作，透过实际的执行后，自然就 会了解什么是知识螺旋，隐性知识，显性知识等内涵。当推动知识管理的专案团队对知识管理具有一定程度的了解时，不仅在访谈的过程中 可以让自己更具有专业的信服力，也能够让领导们产生信赖感，有利于在组织里推动 知
7、识管理的工作。透过专家顾问或是同学朋友的专业社群，好好地培养一个属于自己的专家人脉网路， 对于推动知识管理也是一大助力。当遇到问题时，在网路上使用的 MSN电子邮件，就可以得到答案或方向，还可以跟第二个，第三个专家进行求证，是很即时的学习管道， 善用人脉网络可加速学习新知的速度。单元3 :知识盘点Q7:推动知识管理时，为何要先进行知识盘点？答：曾有研究报告(The Case Agai nst Kno wledge Man ageme nt )指出，许多国外组织推动 知识管理的资金最后都无法回收，此现象称之为“知识逆差”或“知识赤字”：例如：有些组织应该要先进行知识分类，结果先建构知识社群。例如
8、：有些组织没有经过事先评估，所以不知道该买什么系统，结果所买的资讯系统不符合组织的需求，造成资金浪费，亦无法达到预期的效益。组织执行知识盘点的目的主要是为了规划知识管理三宝(知识库，社群，专家名单)的架构。包括知识库怎么分类，社群的种类需求，与专家名单能不能利用等。所以推动知识管理时一定要 先进行知识盘点，在盘点后，企业才会知道要往那里走，需要什么样的知识。Q8如何透过知识盘点，找出组织的知识愿景与核心价值?答：最好是先与高阶领导进行访谈，得到其心目中的想法重点。 以下列举数个可供参考的问 题：知识经济对组织有什么样的冲击？网路e化后，组织受到什么影响?在受到知识经济的冲击之后，组织的愿景与使
9、命是什么？组织的核心价值是什么？组织的未来发展规划是什么？ 高阶领导对知识管理专案的期待以及与其互动的方式为何？ 高阶领导理想中的学习型组织是什么样子？概念如何？ 高阶领导理想中的知识工作者是什么样子？Q9如何利用知识盘点，找出知识管理的执行目标与行动方案？ 答：专案团队可以从对知识长（ CKO或高阶领导的访谈中找出执行目标与行动方案。惟访 谈的问题需要更为具体，并着重执行面，重点包括：知识管理的宗旨 知识管理的实施策略 组织的知识通路 组织的知识分享文化 同仁的绩效评估指标 同仁的创新能力概况 同仁跨部门合作现况 知识价值标准 有效的激励与诱因 同仁的组织学习概况 知识管理的短、中、长程目标
10、Q10如何透过知识盘点，找出知识库分类、知识社群需求与知识专家名单?答：在进行知识盘点前，须先清楚界定：（1）组织的专业知识领域及知识来源管道为何？（2）顾客的需求服务领域及服务管道为何？接着便可针对同仁的专业知识与顾客的需求服务领 域，进行知识盘点之问卷设计。经由知识盘点问卷调查后，可进一步量化调查的结果， 将知识盘点项目清楚地以图表方式来呈现，并排列分数高低。n知识盘点的目的，是希望藉由知识分类与核心竞争优势调查，有系统地挖掘组织与个人的竞争优势，提供组织在组织变革，流程改造，策略规划与任务指派时的引导与方向，并达成优势转知识盘点流程单元4 :知识管理白皮书Q11:知识管理是否应具有长期的
11、推动计划?答：知识管理计划通常分为短、中、长期三个阶段，若各别针对所需执行的内容进行规划， 即是一本完整的“知识管理规划白皮书”。其中，每个阶段和时间点该完成的工作都须以反黑详 细地记录， 并陈述各阶段搭配的绩效指标， 让每个阶段的执行主轴清楚呈现， 才能有效的发挥执 行力。其实在推动知识管理时，有一个很重要的原则： “不改变组织的文化，在组织所秉持的原 则之下，把事情完成”。一般来说，知识管理规划白皮书所需涵盖的重点包括： 点出未来资讯科技的趋势与其重要性 陈述组织与高阶领导的愿景进行环境分析，与组织优劣势分析了解组织推动知识管理的现况与布局，并呈现出知识管理与组织其它e化专案的相互关系 推
12、动知识管理之组织成员说明，包括专案团队，顾问，计划主持人，与各单位代表 每个阶段之执行项目与时程规划为何？并画出各阶段的甘特图 订定绩效衡量的指标及其追踪方式各阶段的预期效益Q12知识管理计划应如何确实执行？ 答：知识管理专案团队应依照白皮书中的甘特图来执行与追踪各项计划。 执行期间如发现有阻碍难行的部份，需立刻提出并进行调整。在每个知识管理行动方案中， 制定 KP（I Key Performance Indicators ，关键绩效指标） ， 让所有成员清楚明白各个阶段应该完成的工作项目。 计划书的撰写要考量实务上的执行力，因为好的知识管理顾问虽可让组织往正确的方 向前进，但真正的执行还是要
13、靠组织本身的努力，因此若是执行力出了问题，找再好 的顾问或专家，也很难达到目标。执行知识管理计划时，有下列数个可供参考的成功小秘方：1、计划除了需由专案团队的负责人或顾问主导拟定外，应让各单位领导参与。2、组织若同时进行数个重大专案，知识管理专案团队必须有全面性的整合型规划，而 非独立进行知识管理。3、呈送中高阶领导一人一本知识管理规划白皮书，让领导们随手可得，随时可查阅。4、专案团队应该每周召开一次专案进度会议，并把会议纪录转寄给顾问，每个月与顾 问开会讨论重要议题成果与推动状况。单元 5：专案团队组成Q13组织是否要成立推动知识管理的专案团队？ 答：这并没有标准答案， 但应要有一个依专案任
14、务而组成的内部团队。 因为知识管理真正执 行的环境是在组织内部。外部顾问团队只能提供经验与从旁协助，无法取得组织深藏的诀窍。 应根据组织所拥有的人力，本身的情况以及需求进行判断。曾有一组织表示： “我们一定要用最顶级的软体来推动知识管理”。为什么？因为这个组织 以往推动知识管理时， 系统平台使用率很低， 满意度也很低。 所以他们认为一定要买最顶级的软 体，才能得到最好的成效，但其实真正的原因是没有一个专责单位（专案团队），负责推动知识 管理，因此，产生许多无谓的错误与浪费。Q14:在组织中是否一定要成立知识管理部门？答 这必须依据组织的企图心以及组织人力是否充足而定。 若组织规模不大， 就不一
15、定要成 立知识管理部门， 但有些组织的高阶领导在启动知识管理计划时就肯全力支持，成立正式编制的知识管理部门。通常是参考其他组织在知识管理上已经做到什么程度，再来评估规划。推动知识管理的最高境界，是将知识管理变成一种文化与习惯，同仁一有知识产出, 会自动将文件上传分享；同仁有何问题，马上可以找到专家。Q15应如何设计知识管理专案团队的组织架构与职掌？答：知识管理专案团队建议包括：知识长或知识管理专案负责人，知识经理，学习经理，技 术经理与行销经理等成员角色，以及推动与评估两个小组。各成员的职责分述如下：知识长或知识管理专案负责人：担负整体知识管理推动的成败之责。其职掌包括规划 与导入最有效可行的知识管理架构，并提供组织最新、最准确的知识来源作管理阶层 的决策依据。知识经理：负责执行并管制知识管理导入专案的灵魂人物，其职责为进行知识分类， 筛选组织知识来源；并建立查询和分享组织内外部知识的管道，以及知识分享的绩效 考核制度等。学习经理：负责建立组织的学习型组织体系，主要任务包含安排内外部讲师进行教育 训练，安排同仁分享专业知识，与规划组织内的数位学习等。技术经理：主要负责评估与建置组织知识管理系统平台，并规划组织知识与文件分享 的权限设定技术，和制定网路平台安全管控机制等。行销经理：负责协助组织规划知识行销与知识服务体系，同时需协助组织将知识资产 对外行销以增加
