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1、找准打破口把企业的员工安排在最适当的位置通用汽车公司历史上最出色的首席执行官斯隆在对公司的管理过程中非常注重人事安排这一环节，他所指导的管理层把较多的时间用在人事的讨论上。他说：“假如我们不用四个小时好好地安插一个职位，找最适宜的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来拾掇烂摊子。 确实，知人善任是一件非常困难的事，需要花相当多的时间，费相当大的精力，有时为了一个关键职位有人选，管理者可能会大伤脑筋，这在当时来可能过于小心，但这种“小心是很必然的，不然，当果真因用人不当而出现事故时，损失就无可挽回了。这样的教训在很多公司都出现过。 我所理解的一家电脑公司就发生过这样的事：总经理在任用李某与自己感
2、情很深，便没有考虑太多，坚持自己的主张。李某上任后确实给公司带来了一定收益，但其嗜酒的缺点一直未改，在同另一公司签订合同时被骗，致使公司受损百余万元，元气大伤，至今仍未从低谷中走出。管理者一定要重视人事安排，做到慎重、慎重、再慎重。 以擅长的方式进展管理 我曾经向许多企业的管理者问过两个问题：一是“你如何对企业进展管理；二是“你是否以你擅长的方式进展管理。对第一个问题，几乎所有的被问者都能答复得有板有眼，但对第二个问题，许多人不能给出肯定的答案。这说明，相当多的管理者虽然知道应该怎样对企业进展管理，但他们所采用的方式却不是自己所擅长的。然而古今中外成功企业的成长过程告诉我们，一个企业成功的关键
3、在于管理者用自己所擅长的管理方式来管理企业。 借鉴成功企业的管理经历固然重要，但切忌生搬硬套。某种管理方式对别的企业奏效，对自己的企业未必管用，简单的移植有时还会起到负面的作用。因此，即便是向成功企业“取经，也要注意两点：一是看人家的管理方式是否与自己的管理理念存在着冲突，假如存在冲突且这种冲突不可调和，那么不可强加借用。与其磕磕绊绊地仿效别人，倒不如用自己擅长的方式进展管理。二是要把所借鉴的管理方式“掰开、揉碎，使其与自己的企业文化得以交融。 目前国内有这样一种倾向，认为“外来的和尚会念经，西方的管理方法、管理形式比我们的高明。不可否认，西方兴旺国家的企业积累了丰富的管理经历，但我国的详细情
4、况与其不尽一样，甚至存在较大的差异，因此不可简单模拟，更不能全套照搬。 找准打破口 听朋友讲过这样一件事：英国有所大医院，曾久负盛名，但近十年来其声誉却每况愈下。新任院长下决心要让医院重振雄风，但医院太大，部门又多，假如全面整顿一是时间漫长，医院已不能再拖；二是收效很难意料。于是，这位院长经过考察论证，最终把重点放在了急救室，因为急救室是医院的窗口，引人注目，而该室的工作人员作风散慢，患者对此意见很大。院长便和其他负责人讨论后决定：进入急救室的每一位病人必须在60秒内得到合格护士的良好护理。不到一年，该医院的急救室就成为全英国所有医院急救室的楷模，又过了一年多，整个医院都脱胎换骨了。 这个故事
5、可以给我们的企业管理者，尤其是试图让企业现状有所改变的企业管理者带来这样的启示：要想割除弊端，有所建树，必须找准打破口，即在何处以及如何才能获得发生影响的结果。寻找打破口说起来容易，做起来却非易事：首先要考虑论证，权衡从何处着手；其次要选择力所能及的部门进展尝试，以使获得成效，这样才能以点带面，到达预期效果。 擅长从反面考虑问题好的管理者往往不是颐指气使、高高在上的指挥者，而是一个擅长倾听的人。所谓擅长倾听，不是简单的听取下属的意见，而是运用脑子进展考虑，得出自己独到的结论。这就要求管理者一要虚怀假设谷，平易近人，不要让下属产生太大的间隔 感；二是要有独特的思维，不能人云亦云。比方，下属向你推荐A做一个大部门的经理，理由是A在某部门任主管时屡次显示出其处理危机的才能。这个理由不可谓不充分，但假设从反面去考虑，却不尽然：为什么A会碰到那么多的危机？他为什么没有在危机出现之前去化解它们，而只是在危机出现后去处理呢？ 可见，只的擅长倾听，并在倾听中从反面考虑，才能发现问题，也才能在发现问题的过程中不断进步自己的管理程度。
