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1、神舟电脑4PS营销组合策略的分析【论文提要】做为一名行业新进入者，采取低价进入的策略并不是从神舟电脑开始的。美的进入微波炉市场，格兰仕进入空调行业，皆采取低价进入策略。低价入市，最大的好处是能最大的吸引市场的注目，尤其能产生对终端用户的有效吸引。而像当初商务通那样的市场机会毕竟不会遍地都有。 从目前的国内需求状况来看，供大于求，库存过大在多个行业都存在，有的是生产严重过剩。除了药业、化妆品等少数几个行业外，产品的利润空间正在被逐步挤压，可以说，微利时代已经到来。 透过案例本身可以看出，神舟电脑低价入市并不等于没利润，其生产优势致使生产成本降低，其特许经营的分销模式大大降低了渠道成本，在生产、销
2、售上下两端都具备较强的竞争优势，就可以说他基本具备了“核心竞争力”。【关键词】：神州电脑 营销组合 低价 竞争 策略目 录1、引言-2、产品3、价格-4、渠道5、促销-6、建议-7、结语神舟电脑4PS营销组合策略引言神舟电脑成立于2001年1月，隶属深圳市新天下集团有限公司，注册资金9 800万元，是以电子信息产品制造为主业，集高性能笔记本电脑、台式电脑、一体式电脑、液晶显示器的研发、生产、销售为一体的高科技企业。2001年8月26日，第一台自产的神舟电脑整机下线，凭着质优价低的竞争优势，迅速成长为国内颇具影响力的电脑供应商之一。2002年电脑销量达20万台，销售额超过10亿元人民币，进入全国
3、台式机销量排名前5位，一年就走完了别的厂商通常需要六年才能走过的路。在台式电脑市场上取得成功后，2003年神舟电脑正式进军笔记本电脑。至2005年年末，神舟笔记本电脑单月出货量超过3万台，以13.7%的市场份额仅次于IBM、联想位列第三。目前神舟电脑在北京、上海、广州、南京等全国34个大城市设立了分公司，并拥有神舟电脑专卖店2 000余家，经销商11500余家、授权服务站近千家。神舟电脑在如此短的时间里获得如此巨大的发展，靠的是什么样的竞争战略，又是如何实施这些战略的呢？下面就让我分析神舟电脑的发展历程。一、 产品：奠定神舟电脑成功的基石 成功运作SOHO现代城的潘石屹认为“产品永远是营销的基
4、石，只有产品真正好，营销才能正在起作业”。而神舟在产品方面的成功归功于 靠自主研发，靠采用新技术不断降低成本，在保证产品品质的前提下，把总成本做到最低 ，从而成功打造平民品牌。 （一）以“减法”造就产品蓝海神舟电脑公司董事长吴海军一直有这样的一个观念：电脑是拿来用的，不是拿来玩的，电脑的使命是要提高社会劳动生产率。“神舟笔记本进入市场的时候，中国笔记本电脑市场的规模很小，所有的中国同行都是拿欧美配置、样式的笔记本在中国市场卖，这些笔记本电脑的许多功能在中国市场根本用不上，很浪费。这些同行对产品根本不进行修正，也不为消费者作任何的调整和思考。”“神舟电脑的设计，用的是蓝海战略。在许多厂商用加法，
5、不断增加笔记本电脑的性能、功能，在这种红海战略中拼得鲜血淋漓的时候，神舟笔记本用蓝海战略，用减法，根据我们的目标客户需要减掉一些不必要的功能，使它的成本下降，满足了很多人的需求。”“神舟笔记本把不符合中国市场的东西都去掉”，吴海军这样解释神舟电脑的“简单”，“为了满足不同层次的消费者对笔记本电脑的需求，我们减少了一些没用的零部件配置：比如笔记本的有些接口在中国市场没有用处，就去掉了；另外，3999-4999元这个价位的神舟笔记本把无线上网卡去掉了。如果有人买3999元的笔记本电脑，那他还愿意花一两千块钱的资费和一两千块钱的硬件费用，去买一个无线上网卡吗？” 神舟公司就是要做更加适合消费者需要的
6、电脑，把物超所值的产品奉献给消费者。（二）品牌制造优势 品牌制造是神舟电脑制造成本下降的又一个杀手锏。其老总认为，全球制造业向中国转移，标志着中国在制造业上具有很大的优势。全球最有价值的一些品牌都垄断在美国人和日本人手上，你现在和人家去竞争，肯定竞争不过。许多核心技术掌握在他们手上，在技术上你也领先不过人家。你拿自己的弱处去比人家的强处，那就是缺点。中国现在最强的就是紧紧抓住制造业，中国的产品制造业会在未来越来越发达。作为一个制造型的企业，神舟电脑依靠母公司，从主机板、显示卡，从核心零件的制造开始就已经牢牢把握住了这一点。在此基础上，打造自己的电脑品牌。 神舟电脑的产品战略是总成本领先，就是满
7、足大多数客户的需求，在保证产品品质的前提下，把总成本做到最低。在电脑还没有很好的普及的情况下，神舟电脑为消费者提供性能优良而价格适中的产品来满足他们的使用需求，放弃了花里胡哨的外形包装以及不必要的附加内容，因为神舟电脑认为增加的成本是平均转移给每个消费者的，让90的人为10的人的需要去付费，这并不是一个聪明的做法。“制造产品在满足消费者最重要的需求之后，也要考虑消费者更高的要求，大多数消费者都希望我们提升外观设计，所以我们现在不但要把神舟电脑做得好用，还要好看，还比别人的便宜，以满足我们消费者的更高要求。神舟电脑符合了大部分消费者的需求，从而使其在短短三四年时候，遥遥领先，现在占到笔记本市场1
8、0%的份额，比除联想之外的PC厂商的笔记本市场份额的总和还多。”，吴海军自信满满。二、价格：占领市场的犀利武器 在现代营销的4P战略中，价格是最灵活，也是作用最直接， 起效最快的因素。由于竞争激烈， 电脑的价格弹性较大，所以神舟电脑在成立之初就树立了“品牌卓越，质优价廉” 的产品理念， 并以廉价的进攻型策略占领市场， 以远远低于竞争者的价格直接抢占市场， 使得销售额爆炸性增长。2002年1月，神舟电脑在央视推出“四千八百八，奔四扛回家”广告。与同样配置的其他品牌机相比， 神舟电脑要比竞争者价格低上两成，这也是神舟电脑一年时间实现市场占有率“三级跳” 的主要原因。2002年7月， 神舟电脑推出售
9、价2980元的神舟新祺600H家用电脑， 成为国内首款突破3000元价位的家用电脑。神舟笔记本的廉价策略开创了笔记本电脑的低价时代。2005年4月，神舟电脑推出3999元的超低价位笔记本。2008年10月，神舟电脑发布了1999元的优雅Q系列超便携本刷新了笔记本的价格底线。PC业内，几乎所有的制造商都是通过逐渐做大规模，依赖规模优势降低成本， 再在拥有成本优势的前提下降低价格推动销售， 获得更大的市场份额， 这样逐步获得行业领先地位。而神舟电脑则不然，它寻找到了另外一条成功之路：以价格推动销售， 以销售促进规模， 以规模带来研发优势， 又以研发和规模带来新的低价，低价再次获得市场优势， 用循环
10、发展做大自己的市场份额。虽然采用低价策略进入市场，但是神舟电脑必须保证自己在拥有低价的同时，还要有合理的行业利润。因为任何一个PC制造商都不可能在比竞争者价格低两成的情况下坚持很久，并一直保持着这个价格优势。PC硬件的利润空间已经很小，不可能在行业利润空间里拿出这么大的一块去长时间地搏市场份额。神舟电脑一入市，就在保持低价的同时，拥有合理的行业利润来打击竞争者。也就是说， 神舟电脑单机的利润并不比竞争者低，这也保证了企业的健康发展和持续的竞争力。要获得低价优势， 又赚得合理利润，只有降低成本。神舟电脑从研发开始，到采购、生产、销售和售后等所有环节的成本得到有效控制， 形成了总成本领先的核心竞争
11、力。第一，技术领先于同行。据称，神舟电脑是目前国内惟一具备电脑主机板和显示卡两项自主研发能力的整机制造商。电脑整机包括光驱、软驱、硬盘、内存、CPU、显示卡、主板等7大核心部件，多数国内电脑厂商的7大部件全部依赖进口，而神舟电脑的这两项技术带来的是整体成本降低两成左右。第二，特许经营的渠道模式。和所有PC制造商都不相同，神舟完全采取了连锁方式来运作其销售渠道，在全国各级市场有近1000家特许经营的连锁店。特许经营的24方式做渠道至少有两个好处，一是渠道建设费用大大降低；二是产品只要经过一个中间环节就可以到消费者手中；再次降低了渠道运营成本。以上是神舟电脑直接降低成本的两个主要方面。另外， 良好
12、的企业机制，保证神舟的非生产成本一直控制在4% ，同时合理管理控制库存并杜绝采购上的腐败。据称，由于管理上的严格，使成本降低的幅度达到51O 。神舟电脑价格战的实质就是成本领先战略， 追求与竞争者相同或相近的利润，则可以定低价，通过低价策略渗透市场， 赢得更高市场份额， 并对竞争对手构筑起成本性进入堡垒，这样的价格竞争对于神舟来说是建立在良性循环基础之上的。三、渠道：拓展市场的重要策略 信息社会，生存的竞争使任何一个企业都必须在忧患中延续自己的生命。而渠道的建设和优化也逐渐成为各个企业改革的核心。在IT行业流行这样一句话，“喝一杯咖啡回来，你的地位就没有了”。作为一个PC厂商，能够充分体会到这
13、句话的含义，“时间就是行业的生命”。在这个群雄逐鹿的时代，“快鱼吃慢鱼”是它的鲜明特征，摩尔定律前瞻性的预言了电脑的淘汰速度将会越来越快。因此，对于PC企业来讲，想要始终如一地提供终端客户“新鲜”的电脑，渠道就是制胜的关键。神舟在销售之初,采取了连锁方式来运作其销售渠道，在全国各级市场有近1,000家特许经营的连锁店。此外，神舟在重要城市建立了神舟分公司，在全国的七大销售中心里，每一个区域都有分公司进行统一调度：如：北京神舟华北区、上海神舟华东区、广州神舟华南区、成都神舟西南区、西安神舟西北区、武汉神舟华中区等等，这些分公司直接受神舟总部的领导，给区内的加盟连锁店提供媒体宣传、技术支持和物流服
14、务。这样，神舟就绕开了所有中间环节，直接面对用户，大大降低了渠道运营成本。 经由遍布全国的近千家专卖店，一台神舟电脑从生产线下线到消费者手中，中间只经过一个环节。神舟电脑渠道尽可能扁平所带来的结果是产品的价格能够反映出合理的利润，而不是经过一级又一级经销商的“分羹”，使消费者手中的产品价格层层增高。 这就是神州电脑实施渠道的扁平化。所谓“扁平化”渠道，就是神舟电脑在北京、上海、广州、南京等9个大城市设立了子公司，神舟的分公司扮演的是物流中心、信息中转与技术支持者的角色，而这些子公司很多是脱胎于原来新天下的子公司，这样一来，建立子公司的巨额成本就节省了很多。而在神州电脑创业之初所实施的渠道策略中
15、就有一个胜利的经典例子，这就是P4之战，就在2001年8月INTEL发布P4CPU不到一个小时的时间里，神舟的P4电脑已经摆上了各地专卖店的货架，激起P4热销的浪潮。这里面，既体现了神舟研发的技术水准，同时也体现了神舟扁平化渠道的高效灵活。 直供模式的好处在于厂家可以根据自己需要延伸到渠道的末端,分公司在总的政策指导下安排进行渠道开拓,可以直达市县市场或农村市场,按照公司VI规范装修，提升我司形象。神州的优势在于，其最小的经销商也是由公司直接面对,分公司不仅仅是一个快速出货的物流平台,同时也是总部政策的完美诠释者和代言人,更是一个非常优秀的服务平台.神舟的直供模式可以增强厂家对渠道的把控能力,
16、避免大的渠道商颠覆厂家的行为出现,渠道的架构稳定性增强。神州核心经销商在维护好现有渠道的基础上,在总部渠道开拓政策的指导下根据所在分公司渠道的现状，能更主动积极地去开拓市场,培养渠道的忠诚度,同时也降低了厂家单独进行渠道开拓的成本,使其产品进驻更深层次的市场。而在较大的经销商中神州更有专门负责渠道的开拓及维护,不定时地拜访跟踪其他电脑品牌类的经销商,将其吸引过来成为我们神舟的经销商,分担了分公司渠道开拓的任务,同时也能实现资源的共享。 随着神舟电脑销量的日益扩大，经过几年的实践摸索，神州的渠道业已形成介于分销与直供的新型渠道模式：总部八大销售部门直接面对各地的核心客户，而分公司作为销售及营销的平台，与各地核心客户共同面对分公司所辖区域内中小客户。神舟的渠道创新，实现了成本、速度和效率三角的最优结合，是电脑行业渠道模式创新的代表。四、
