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1、岗位绩效考核表1、公司介绍2、公司现有的员工绩效考核表如下：被考核人：个人编号填表日期所在部门：4-JU/亠冈位入司日期考核区间：年 月至年 月考核标准以及分数杰出（5分）优秀（4分）良好（3分）一般（2分）差（1分）考核得分考核项目自我考核（30%）直接领导考核（30%）分管领导考核（30%）权重岗位重要性衡量员工岗位对公司运营的重要性1/3合计胜任力对战略和价值观的理解1、理解集团的价值观,战略以及他们的重要性1/32、将对价值观和战略的理解运用到实际工作工作适应力团队精神沟通工作完成情况3、诚实正直的做事4、时刻保持高度专业水准1、适应新的工作环境和要求2、积极乐观接受工作中的变化和挑战
2、3、善于发现新方法应对挑战1、与其他部门和人员能建立有效的工作关系2、具有头脑风暴精神3、以团队/组织目标为首要任务1、开放直接的沟通工作2、准确清晰的表达观点/指令3、善于运用合适的时间，地点或工具沟通1、设置严格的工作流程/标准2、及时、准确地完成安排的任务3、敢于纠正工作失误4、乐于协助他人完成任务解决问题的能力1、善于发现工作中的问题2、态度积极的解决问题3、及时解决问题4、预知结果持续学习能力1、善于寻求和使用资源学习2、经常学习专业新知识3、倾听团队成员好的意见和建议4、帮助团队获得合适资源取得业绩实现合计工作业绩（以岗位职责为标准）针对员工的目标作出评价1/3合计总计100%3、
3、改进意见:1. 关于考核频率：公司目前采用生产线员工月度评估，其余员工年度评估的方 式。由于我们公司所处行业的周转期基本为3个月，所以在此建议对销售人员的评估改为季度考核，这样有利于考核的及时性和激励措施发挥最大的作 用。2. 考核评估人员：公司现在的评估人员为自评，直接领导和分管领导各占均等 的权重进行评级。建议适度调整该权重，减少自评的权重从30%降为10%； 增加直接领导的权重从30%变为50%；分管领导可维持30%的权重不变。这 样也有利于直接领导在员工中树立威信和促进执行力。3. 指标权重应明确清晰：公司目前考核的群众基于一级指标的基础，没有细分。 建议细分到二三级指标的基础，这样有
4、利于评估的清晰和最大程度的避免主 观程度的评价。4. 能量化的指标绝不文字化：岗位重要性应强调岗位贡献与实现公司战略的相 匹配程度。比如工作完成情况可用完成率，出错率等量化。5. 增加对经理层级的指标考核6. 增加直接领导评语和员工签字以备存档。4、建议改成的员工绩效考核表如下：被考核人：个人编号填表日期所在部门：LJU/亠冈位入司日期考核区间：年 月至年 月考核标准以及分数杰出（5分）优秀（4分）良好（3分）一般（2分）差（1分）考核得分考核项目自我考核(10%)直接领导考核(60%)分管领导考核(30%)权重岗位重要性衡量员工岗位对公司运营的重要性要与对实现公司战略相匹配1/3合计胜任力对
5、战略和价值观的理解1、理解集团的价值观,战略以及他们的重要性1/32、将对价值观和战略的理解运用到实际工作(点改善次数)3、诚实正直的做事4、时刻保持咼度专业水准工作适应力1、适应新的工作环境和要求2、积极乐观接受工作中的变化和挑战3、善于发现新方法应对挑战团队精神1、与其他部门和人员能建立有效的工作关系2、具有头脑风暴精神1、开放直接的沟通工沟通工作完成情况解决问题的能力持续学习能力作2、准确清晰的表达观点/指令3、善于运用合适的时间，地点或工具沟通1、设置严格的工作流 程/标准（出错率）2、及时、准确地完成 安排的任务（任务完成 率）3、敢于纠正工作失误4、乐于协助他人完成任务1、善于发现
6、工作中的 问题（精益项目的改 进）2、态度积极的解决问题3、及时解决问题4、预知结果1、善于寻求和使用资源学习2、经常学习专业新知识（参加培训和考试的次数或证书的取得）发展员工（仅适用于经理级）1、给员工的表现及时反馈（正面和负面）2、帮助员工进行培训3、帮助员工设置目标并进行激励建立成功团队（仅适用于经理级）1、和员工分享公司的战略和目标2、确保员工清楚自己的工作目标和部门目标3、倾听团队成员好的意见和建议4、帮助团队获得合适资源取得业绩实现合计工作业绩（以岗位职责为标准）针对员工的目标作出评价不同部门包括相同部门不同区域等应设置不同指标1/3合计总计100%直接领导评价:您最欣赏被考核人哪些方面？您认为被考核人哪些方面需要改进？评语被评估人签字:
