《2022年新产品研发控制流程》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年新产品研发控制流程（33页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、新产品研发操纵流程1目的在新产品研发中采纳标准化的工作程序，以保证新产品的产质量量，开发进度，开发 本钱都能得到有效操纵，并将新研发产品顺利导入批量消费。2适用范围本开发操纵流程适用于所有自主研发的新产品及其改型产品。3职责划分 研发过程事业部下的工程制治理组织构造。工程组由如下人员组成：工程负责人1人，工程主持人1人，子工程负责人假设干人，工程组成员假设干人。3.1工程负责人：负责整个工程的监视执行，对整个工程的施行结果承担责任。3.2子工程负责人：每个子工程1个负责人。负责工程中某个分工程的有关技术工作，及其人 力，资源等方面的分配。3.3工程主持人：协助工程负责人工作，负责工程中各项计划
2、和子工程的协调、执行、跟踪和操纵。3.4工程成员：协助子工程负责人工作，详细进展子工程的各项技术工作。3.5各相关部门经理与人员应全力配合工程的施行，当工作安排发生冲突时，由工程负责人、项 目主持人与各部门经理协商处理。4新产品研发操纵主流程立项评估 P0条件通过评估审查 C0NNY备案取消工程，备案Y工程计划 P1条件通过计划检查 C1NY取消工程，备案备案Y技术设计 P2修正设计条件通过设计检查 C2NNYY备案技术验证机开发（DVT）及测试预备 P3AA修正样机重新预备测试预备检查条件通过C3 C3N NY备案YDVT测试排除咨询题重新测试P4产品经理推断是否取消工程 条件通过DVT测试
3、检查C4NNNYYY取消工程备案备案产品验证机开发（DMT）及测试预备 P5改良产品验证机及预备工作条件通过DMT预备检查 C5NNY备案Y产品验证机DMT组装及测试 P6处理咨询题，重新装配测试退回条件接受 CDMT检查6NNNYYB备案备案 B试产预备（Pilot Run）P7 条件接受试产预备检查 C7备案 重新试产试产（Pilot Run） P8产品经理推断是否取消工程条件接受试产检查 C8NNNY处理试产中存在的咨询题，备案YY取消工程，备案产品化，编制工程文件（结案） P9处理设计确认中存在的咨询题结案检查 C9NY工程完毕 5新产品研发操纵流程各阶段责权表（参考5的工作流程）步骤
4、主导单位协助单位检查主管审核主管P0：立项评估总经理室研发部产品部市场部商务部C0：评估检查（注：金额超过一定限额，或关系集团开展的严重工程，评估审查结果需上报集团再次审核）研发部产品部市场部销售部商务部产品经理总工程师事业部总经理/集团总工程师/集团相关高层领导P1：工程计划工程组采购部（友光）财务部（集团）生工部（友光）研发部品保部（友光）C1：计划检查研发部工程负责人产品经理总工程师P2：技术验证机（DVT）设 计 工程组采购部（友光）品保部（友光）生工部（友光）财务部（集团）C2：技术验证机 （DVT）设 计检查研发部产品部采购部（友光）工程负责人产品经理工程负责人P3：技术验证机 （
5、DVT）开发 及测试预备工程组品保部（友光）生工部（友光）采购部（友光）C3：DVT测试准 备检查研发部工程主持人产品经理工程负责人P4：DVT测试工程组品保部（友光）生工部（友光）产品部研发部C4：DVT测试审 查研发部产品部产品经理工程负责人/总工P5：产品验证机 （DMT）设计开发及测试准备工程组采购部（友光）品保部（友光）生工部（友光）产品部财务部（集团）C5：DMT预备检 查研发部工程主持人产品经理工程负责人P6：DMT组装及 测试工程组品保部（友光）生工部（友光）消费部（友光）C6：DMT检查研发部产品部生工部（友光）品保部（友光）工程主持人产品经理工程负责人/总经理P7：试产（P
6、ilot Run）预备工程组产品部采购部（友光）品保部（友光）生工部（友光）生企部（友光）资财部（友光）C7：试产预备检查产品部研发部工程负责人生工部（友光）生企部（友光）资材部（友光）采购部（友光）品保部（友光）产品经理工程负责人P8：试产（Pilot Run）生工部（友光）工程组品保部（友光）生企部（友光）资材部（友光）消费部（友光）C8：试产检查产品部生工部（友光）品保部（友光）生企部（友光）资材部（友光）消费部（友光）财务部研发部工程负责人产品经理总工程师P9：产品化，结案产品部工程组C9：结案检查产品部工程负责人研发部制造部（友光厂）产品经理销售部总工程师6. 新产品研发操纵流程工作
7、内容说明61工程需求6.1.1所有工程需求来自2方面：由销售和市场反应得到将来产品的创意； 由技术开展趋势提出将来产品的创意；6.1.2工程需求须填写新产品开发需求报告交给总经理室挑选，通过挑选者能够进入P0：工程评估阶段。6.2工程评估阶段（P0）6.2.1.目的：对产品创意和工程需求做初步评估与规划，供决策参考。6.2.2输入：新产品开发需求报告6.2.3输出：工程评估报告6.2.4工作重点 （总经理室，注：工程组尚未成立,所有评估由总经理主导）6.2.4.1制造产品评估报告，大纲如下：*主题，如产品设想，重要规格参数，等。 *环境分析 （市场部） （市场部） -市场分析，如产品功能、价格
8、、需求量、促销 -竞争分析，如外部竞争分析、内部竞分分析 *市场区域分析与确定，如使用者划分、用处划分（市场部） （总经理室） *产品定位与产品策略（产品经理） （总经理室） *其他策略，如价格策略、渠道策略、促销策略、竞争策略（市场部）（总经理室） *产品初步设想，含使用环境与重要参数规格（产品经理） （总经理室） *技术分析（研发部） （研发部） *竞争产品分析 （产品经理） （总经理室） *投资分析（经理室,投资报答市场部做,财务部审） （总经理室）6.2.4.2.购置（获取）竞争产品（如必要）（产品部/研发部） （总经理室）6.2.4.3.工程评估报告由总经理室指派专人主导编写 （总经
9、理室）（注：关因此否要集团审批的咨询题，分为两类。涉及到集团开展，一定金额以上的工程需由集团审批，某些小的产品工程由事业部自行决定）6.3工程评估审查阶段（C0）6.3.1目的：审查产品评估报告6.3.2.输入：产品立项评估报告6.3.3.输出：工程评估审查报告6.3.4.工作重点：审查工程评估报告的各项要点6.3.5.断定结论：确定工程评估是否通过 *通过，同意产品立项，能够进入下阶段：工程计划。 *条件通过，同意产品立项，但必须附未能满足审查的补充说明，存档备查。 之后进入下一阶段：工程计划。 *退回，取消该工程，存档备查。6.4工程计划阶段（P1）6.4.1.目的：将新产品做进一步规划，
10、成立工程组，制定工程计划和时间表，确定产品规格。6.4.2.输出：工程规划书 （工程助理）6.4.3.工作重点：6.4.3.1.建立工程组 *任命工程负责人(注：严重工程由重要人员担当，总经理任命) *指定产品经理（注：所指定的产品经理是工程组成员，贯穿整个工程过程） *确定工程名称（注：工程名称不能为详细数字，应为概念性名称）（工程负责人） *任命工程主持人（注：研发部经理写，报总经理审核） （工程负责人） *成立工程组 （工程主持人） *确定产品规格 （工程负责人） *制定工程计划(工程时间表等) （工程主持人） *工程组成员资历 -工程负责人为主管及以上级别人员担任 -工程主持人为工程师及以上级别人员担任 -工程组成员为工程师及以上级别人员担任 -如有例外情况须经研发部经理核准6.4.3.2.制造工程规划书，内容能够由以下各部份组成： （工程主持人） *工程组构成 *产品规格
