事业部制探索

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1、跃上企业发展新的组织平台-事业部制探索2001-08-15作者: 金百仁 出处: 业务员网企业的领导体制和组织结构，从来就没有固定不变的和适用于一切企业、“放之四海而皆准”的最佳模式，总是要根据环境的变化和自身的发展进行不断地调整、改革和创新。一些医药企业为了适应医药体制改革和企业发展的自身需要，积极导入事业部制，取得了一些成绩，同时教训也是比较深刻的。那么什么是事业部？她有哪些成功典范？优势和弊端在哪里？这些确实都是成功推行事业部制必须认真研究的重大课题。 一事业部制的案例介绍 1IBM的事业部 IBM是美国也是世界上最大的电子计算机制造商，创建于1911年。目前，在世界132个国家和地区设

2、有子公司和营业点，拥有39个生产厂、3个基础研究部、22个产品研究所和13个科学中心。它的主要产品反映着当代尖端技术发展的水平。 1970年至1984年，IBM销售额增长了5.1倍，平均每年增长13%以上。净利润增加了5.5倍，平均每年增长34.7%，被誉为典型的超优企业，其中组织管理体制的改革功不可没。 自70年代末以来，科学技术发展突飞猛进，特别是在微电子技术领域，产品更新周期日益缩短。IBM作为一个专门制造和销售电子计算机的跨国公司，一时面临着对手如林的局势。面对着国内外新增的劲敌，特别是同时受到来自日本、欧洲共同体和美国国内三方面挑战的压力，IBM不得不从整体上进一步调整原先的战略。

3、早在1980年，IBM就开始在公司内设立事业部的试验。3年内，先后建立了15个专门从事开发小型新产品的事业部。这种组织有两种形式：一是独立经营单位（IBU），一是战略经营单位（SBU）。它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业”之称。 事业部由于既有小企业的灵活性，又有大公司的实力（奖金、技术、营销系统），故而较之一般独自创办的风险企业有较大的优越性。IBM将这一组织形式运用于个人电脑开发，仅用了11个月就完成了通常需要4年的从研制到生产的全过程。1984年，IBM个人电脑销售达50亿美元，占公司总销售额的10%

4、，占美国市场的21%。 事业部的试验成功，使IBM得到启发，现代大企业必须重视分权管理，同时要加强战略指导。通过调整、改组、改革和授权，把分散的子公司适当集中，对集中起来的事业体实行分散管理。IBM不仅建立起了一个战略领导体制，而且形成了一个集中与分权相统一的管理体制，从而使它有可能用集中决策与分散经营相结合等方式来适应激变的市场环境。 事业部制的案例介绍(1) 目录事业部制的案例介绍(1)事业部制的案例介绍(2)事业部制的案例介绍(3)事业部的组织结构(1)事业部的组织结构(2)事业部的控制和导入(1)事业部的控制和导入(2) 2“美的”事业部 1968年，广东顺德市北窖镇的何享健和23位同

5、伴，为求生计，七拼八凑了5000元，办起了一个生产药瓶盖的作坊，后来转而为广州的一家风扇厂生产风扇配件。1980年他们“另立山头”，生产自己的“美的”风扇，开始在家电领域里崛起。 创业时的“美的”，需要的是雷厉风行、当机立断的决策机制。直线式管理简单直接，环节清晰，当时的“美的”船小好调头。如今小船变成战舰乃至航空母舰，直线式管理已弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。企业内部实行的是计划经济模式。产销脱节的矛盾必然反映到市场动作上，原有的市场优势渐渐失去。 1996年，美的集团开始了事业部形式的体制改革试点，到1997年7月，改革全面铺开。集

6、团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，以集团授权委托的身份真正成了“美的”的利润源泉。事业部自主权的充分落实带来了活力。 据美的集团副总裁陈大江描述，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了。从日常工作中解脱出来，他们有时间思考企业文化、生存与发展空间、经营方针、增长方式、组织发展、管理机制、产品方向、市场定位等战略问题。现在，何享健总裁每年有1/3的时间在国外考察，他的职

7、责是“推开窗口看世界”。 各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。空调事业部总经理张河川说，以前的冷气机公司只管生产。实行事业部制后，它成为一个以市场为导向，集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。最直接的变化，就是由过去的“要我做”，变成现在的“我要做”。 事业部制的案例介绍(2) 目录事业部制的案例介绍(1)事业部制的案例介绍(2)事业部制的案例介绍(3)事业部的组织结构(1)事业部的组织结构(2)事业部的控制和导入(1)事业部的控制和导入(2) 3.某药企的事业部 为适应医药市场的激烈变化和企业自身发展的需要，某药企在继续拓展其医

8、院市场的基础上，决定尝试非处方药（OTC）销售模式来开拓新的利润增长点，同时设立处方药（Rx）事业部和非处方药（OTC）事业部和一个经营分公司，但未足一年便草草收兵，交了不大不小一笔学费。 事业部的运作，确实激发了各部门的主观能动性，对较快提高优秀员工承担更多的工作责任起到了很好的作用。事业部各自都有详细的市场规划和企划方案，从具体应用情况来看，确有一定的可操作性。各事业部之间的劳动竞争也开展得有声有色。 但紧接着问题就出来了 首先，事业部在设立之初并没有经过充分的调研，事先没有科学界定事业部之间的业务分割，几个事业部在同一市场区域用不同的模式销售同一产品，其价格政策、促销政策等又存在明显差异

9、。不可避免的企业内讧无疑是自乱阵脚，不仅致使其在客户心目中的形象大打折扣，而且直接动摇了医院市场中已经坚守较长时间的进货扣率。 其次，过程“控制”流于形式，对如何把握“集权”与“放权”的尺度缺乏认识。应该说，“资源共享”是事业部制的根本所在，企业是否有足够的资源提供给事业部以谋求最大发展空间、企业是否有保障资源共享的机制是事业部成功发展的必要前提。由于对OTC运作所需要的资源配置缺乏足够的预见，以致OTC初期盲目铺摊子，一味追求高、大、全，被未来一二年实现销售几个亿的预期目标所蛊惑。实际操作中又无力保障足额投入，挤占了生产资金和其它事业部的市场发展资金，客观上影响了公司保持和大幅度增长处方药市

10、场利润的实现。同时由于不能建立完善的市场监督和调控机制，一方面各事业部内部财务违规现象不断出现，一方面公司资源又被无序瓜分，形成资源“共抢”的现象，降低了公司资源的共享度和统一调度下的利用率。在一些地区，同时设有几个事业部的办事机构，几个业务部门重复开发一个客户，资源共享成了资源“空享”，造成了公司资源的严重浪费。 另外，为了刺激OTC市场尽快“成长”，OTC事业部在“特事特办”思想指导下启动的新薪酬体系（薪酬大大高于公司其它所有部门），对其它事业部和公司本级员工存在明显的不公平，挫伤了大部分员工的工作积极性，影响员工对总公司的归属感，致使员工无法全身心地投入到工作中去。后来公司尽管不得已调高

11、了整体薪酬水平，但根本于事无补，同时致使公司用人成本大大增加。 事业部制的案例介绍(3) 目录事业部制的案例介绍(1)事业部制的案例介绍(2)事业部制的案例介绍(3)事业部的组织结构(1)事业部的组织结构(2)事业部的控制和导入(1)事业部的控制和导入(2) 二事业部的组织结构 （一）事业部是企业二级单位的重要组织形式 企业一旦发展到一定程度，由于经营管理和竞争的需要，必定要分裂衍化出二级单位。如分公司、子公司、派出单位等。其组织机构多种多样，按国际通用模式基本分为三种模式： 1职能制。二级单位附带某个职能，可能是生产职能、销售职能，也可能是其它职能。国际代号称为“U”型结构（Unitey）属

12、统一式的。 2事业部制。附带某个事业。国际代号称做“M”型结构（Multiplication sturcture）属多部门式的，比如电气公司有电视机事业部、有电冰箱事业部，是按产品设置的。或按地区设事业部，总部在北京，在上海设一个事业部，或广州一个事业部等。 3公司制。代号是“H”结构（Holding）是控股式的。 上述三种模式有什么差别呢？ 首先从法律地位上看，除子公司外，职能制和事业部制结构都是非法人，它们对外发生的债务关系，总公司要负无限责任。其中事业部制比较分权，对外有经营权，没有法人权，但可以称其为委托法人，即在受总公司委托后，事业部可以对外签订合同，法律上承认有效。 其次从权力上看

13、，职能制是完全集权式。事业部制是一种适当分权制，对外有经营权，供、产、销三权利下放，上级主管人权和财权。子公司制是更加分权的形式，它完全独立，自主经营。 第三从责任上看，职能制是“成本责任中心”，只对某些生产成本负责；事业部制是“利润责任中心”，对利润负责；子公司责任更大，又称作“投资责任中心”，不仅以利润为中心，还要保证投资的保值增值。 三种模式各有优点和缺点，在分设二级单位时，要从实际出发，决定采用何种形式。有些企业常常是多种形式并行。比如联想集团，下面有十二个事业部、十八个分公司、九个子公司。 事业部的组织结构(1) 目录事业部制的案例介绍(1)事业部制的案例介绍(2)事业部制的案例介绍

14、(3)事业部的组织结构(1)事业部的组织结构(2)事业部的控制和导入(1)事业部的控制和导入(2) （二）事业部的两种组织结构 1联邦分权化结构 所谓联邦分权化结构，就是企业以集权化政策管理为前提，公司之下有一群“自主营运”的业务单位，即“自主事业部”，每一单位都自行负责其本身的绩效、成果及对公司的贡献。事业部有其本身的管理阶层，自行经营其单位的业务。 联邦分权化结构具有众多优点，如组织有高度的明确性、经济性、稳定性和适应性；决策更加快捷和符合市场实际情况；最能及早培养和考验经理人担任高级管理的责任。 采取联邦分权化组织，还需要一些特定的条件： 绝不允许有一个软弱的“中央”，凡影响企业整体性或

15、企业未来的利益诸方面的决策，尤其是用人权和财务权方面，均应由中央管理阶层作出决定。 高层管理必须与各事业部分开设置。 事业部规模不宜过大或过小。 完整的事业部结构。从理论上说，只有算得上是一个完整的企业机构，这部门才能算是一个“事业部”。如通用汽车公司每个事业部各有自己的设计、工程、制造、行销和销售，除在订价方面由总公司规定一个范围，其余均属完全自主。 2模拟分权化结构 一个单位如能使组织成为事业部门，则除了联邦分权化以外，别无其它更为理想的设计。可是问题是，有许许多多的企业，根本不可能分为若干事业部门，而其规模又太大了，超时了职能组织所能适用的限度。因此，这些企业只好采用模拟分权化结构，以解决其问题。 所谓模拟分权化是说结构中的组成单位，并不是真正的事业部门，然而组织时却将其视同事业部门。这些“事业部门”有其最大的自主，有自己的管理阶层，有自己的盈亏责任至少是一种盈亏责任的模拟。这些“事业部门”，相互间有购销关系，以内部自订的“转移价格”为基础，而非以外在的市场价格为基础。 如许多化学公司按模拟分权化原则，组成3个事业部，一个负责研究发展，另两个为行销部门及制造部门，这两个部门都要各负其盈亏之责。 IBM是另一个例子，它只有一项产品电子计算机，但其营业额和复杂性是太大了，职能式组织已不能适用。所以IBM以模拟分权化为基础，将事