系统集成项目工作流程及管理特点和原则

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1、系统集成项目管理发展方向一种方向是当一个系统集成公司处于成长的初期时，或面临激烈的市场竞争，或行业 内技术变化日新月异的情况下，采用“求变”的项目管理模式容易使系统集成公司冲出重围 加速发展，因为在今天的系统集成领域，产品从设计到投入使用之间并没有充分的时间让你 按部就班地稳步成长，在传统项目管理中较理想化项目生命周期的各个阶段被诸多限制条件 极度压缩，因此，只能采取灵活多变的措施，在计划进度内完成项目，取得效益。“求变” 是一种创新，它对管理者和项目执行者的素质均提出了很高的要求，只有建立在全面了解新 技术的特点和自身的优势劣势的基础之上才可能取得成功。另一种发展方向则是项目管理的标准化趋势

2、，例如将ISO9000或CMM软件能力成熟 度模型等标准化过程引入到系统集成项目管理中，通过这些标准化的流程使得项目的实施过 程更加有序化、可控化。使项目管理向规范化、标准化发展无疑是较理想的，标准化本身就 是节约成本，创造效益的过程，因此它是一个系统集成公司走向规模化的必由之路。然而并 非所有的系统集成公司都有具备了实现标准化的条件，尤其对中小型公司而言，如果过分追 求标准化的形式，可能反而导致效率低下。因此，系统集成必须以实事求是的态度，根据公 司自身以及系统集成部合适的项目管理方式方法，使公司先生存再发展。运营工作流程售前一一售中一一售后项目实施阶段工作流程:、流程图12开项目准备大会系

3、统集成部部、销售部、物流部、财务部、 行政人事部参加，讨论并落实项目的各项细 节，明确分工、职责，并出具各项计划、图 表13根据项目大会的讨论结果，项目实施部门开 项目实施前准备会，明确施工人员，进行施工 计划、施工方案等技术交底工作，做好施工前 准备14进入甲方施工现场，安排休息 区与库房，做好各项施工准备工 作，包括外包施工人员分组，工 作安排等工作。材料设备收货， 内部到货验收15开始进行项目的施工，根据分组情况， 各分项目负责人监督施工，并将发现的问 题及时上报项目经理16项目经理在工程施工过程中对各分段项 目的各个环节进行抽查，及时发现问题并 现场提供指导17各分段项目结束后分 段项

4、目负责人提供阶段 工程竣工报告，项目经理 安排进行下一阶段施工18全部项目完成后，各分段负责人提供安 装文档，整理场地卫生，检查合格后土木 施工人员与部分技术人员离场，网络测试 开始，网络设备安装调试人员进场，开始 网络设备的安装调试24建立客户服务档案25销售代表根据客户要求，提 出客户服务申请32到公司后服务人 员找总监签字，确认 服务完成33技术人员凭服务单报 销出差的各项费用，将服 务单归档，服务结束二、工作流程说明1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在 服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、 服务内容、服务请求时间等等信息。2、网络技术的受

5、理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部 门主管，由部门技术主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类 型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方 案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。3. 1需要项目上门调研。由网络技术部门主观指派响应的技术人 员上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的 各种表格。3. 2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求， 由销售方填写用户需求的表格。4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项 目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员

6、进行方案 的设计，相关销售人员配合，填写方案设计报告表。5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设 计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚 的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、 网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对 方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终 确立技术方案，由技术总监签字确认。7、将设计出的方案提交给物流部门，由物流部门制定项目设备预 算报价，销售部门制定自己的投标报价。8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。8、1根据甲方的要求，我方

7、技术人员到达用户现场解答用户提出 的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。9、签定合同。10、技术总监组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施 小组，安排负责人，根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。11、进入项目管理阶段，结合项目管理手册对项目进行管理。12、进行项目准备会参加部门：系统集成部 销售部门 物流部门 财务部门行政人事部门需明确的会议议题：成立项目小组并且明确分工、职责与负责人确立施工的起始时间制订项目准备阶段的时间计划表项目施工人力资源计划（系统集成部、行政人事部）项目实施时间计划（销售部、系统集成部）材料及设备采购与运输计划（物流部、财务部）车辆及后勤支持计划（

8、行政人事部）资金使用计划（物流部、财务部、系统集成部）工程外包计划（物流部、系统集成部）内部到货验收、采购入帐计划（项目实施、物流部、财务 部）出具XXX项目实施甘特图（汇总生成）相关管理表格：XXX项目人员一览表材料设备采购申请单外包工程预算表畅网内部到货验收单13、系统集成部门施工前准备会由项目经理明确外出施工人员名单，需外出的施工人员向不需要外 出的员工交半手头遗留的工作，项目经理对施工人员进行分工、分组， 安排负责人。向施工人员讲解施工方案、施工组织计划与施工安排，强调施工组织纪律。准备施工工具。准备施工用管理表格。后勤、车辆的准备。填写出差申请单。施工管理表格：出差申请单 车辆申请表

9、 工程用工具清单 综合布线材料明细单信息模块安装记录 线缆敷设安装记录 施工现场情况考察表综合布线工程测试记录综合布线工程检测报告设备到货内部验收单 施工人员工作日志 施工情况报告表工具（材料）出入库单IP地址分配表 网络设备安装记录网络设备调试报告内部阶段工程质量抽查表14到达甲方施工现场首次与甲方项目负责人接洽，向甲方申请施工用休息区与库房， 进行施工材料与设备的接货，填写内部到货验收单，并且以最短的时 间以EMAIL或传真的形式发给公司物流部门与财务部门。组织外包施工人员进场，项目经理向全体施工参与人员宣布注意事 项，提出施工工期、工程进度、工程流水作业、工程质量等各方面的 要求。我方技

10、术人员向土木工程承包方的负责人与具体施工人员讲解 对本次项目施工过程中的施工工艺、施工技术以及施工纪律等方面的 要求。在项目经理向甲方项目负责人提供并详细介绍我方施工方案、施工计划、施工图纸，得到甲方书面同意的基础上开始进行项目施工。15综合布线施工阶段根据施工组织计划与施工分组情况开展各分阶段工程的施工，分段 工程施工负责人及时向项目经理报告施工进行情况，施工中出现的问 题由分段项目负责人以书面的形式报告给项目经理，项目经理进行问 题的处理。如问题的解决需要甲方进行配合，由项目经理以书面的形 式提交甲方负责人，并将甲方的处理意见与结果同样通过书面的形式 返回给相关分段项目负责人安排解决。分段

11、项目负责人在项目进行过程中必须随时对以下问题进行抽 查，并且即使上报项目经理，并由项目经理加以解决：没有按照综合布线施工的各项标准、工艺要求进行施工的施工中违反施工组织纪律的。施工中浪费施工材料的。外包工程人员施工过程中懒散、窝工的。施工工具乱丢、乱放，并且造成丢失的。施工过程中破坏、偷窃甲方公共财产的。施工过程中与甲方人员发生冲突的。施工中存在安全隐患的环节。16项目经理在分段项目施工过程中，应对各分段施工小组的施 工质量、施工进度、施工纪律进行抽查，并且及时的发现问题，并进 行指导与调整，避免出现返工、窝工等现象及时进行突发事件进行处 理。对不合格的施工部分应及时要求进行返工，事后追究其相

12、关人员的责任。每天的项目施工结束后，项目经理应组织全体施工技术人员、土 木施工负责人对当天施工情况进行总结，指出当天施工过程中的不 足，并且责令当事负责人进行改正，及时发现施工人员的心理波动情 况，提早进行沟通。注意施工人员的身体健康情况，作好后勤保障的 指导工作。进行次日的工作安排。17分段项目施工结束后，各分段项目施工负责人应向项目经理 提供分段项目的竣工报告，项目经理安排下一段项目施工任务，安排 分段项目小组进行施工，项目经理要对已经完成的分段项目进行质量 抽查与施工质量评估。18全部分段项目施工结束后，各分段项目负责人将全部工程安 装记录、工程技术文档等提交项目经理，安排土木施工人员全

13、面整理 施工现场卫生，项目经理检查合格后安排土木施工人员离场，技术人 员开始全面的网络测试，网络设备的安装、调试开始，安装、调试人 员进场。19网络测试阶段网络工程师根据各项施工图纸、网线以及模块安装记录等原始技 术文档开始进行测试，测试过程中填写施工测试记录，排除各种线路 不通的情况，测试完毕后提交综合布线施工测试情况报告、线路路由 文档，配线架安装对照表。项目经理根据测试报告的结果随机进行抽查，并组织人员对项目进行阶段性内部验收，出具内部阶段工程验收报告。20网络设备的安装、调试网络工程师根据项目工期的要求，进行网络设备的安装调试、填 写设备安装技术，并且向项目经理提交相关的技术文档。技术

14、文档包括：IP地址分配表 路由器、交换机、防火墙配置文 档及说明服务器配置文档网络设备调试报告21进行内部总验收在网络工程师完成网络设备及其相关软件的调试后，整个网络项 目施工部分告一段落，项目经理应组织各分段项目负责人对整个网络 项目进行内部总验收（验收项目、验收标准同甲方验收），对在验收 过程中发现的不符合验收标准的部分要求相关负责人在最短时间内 进行返工，并及时上报完成结果。项目经理将内部验收单以及相关的技术文档、验收文档进行整 理、备份，发回公司。项目基本结束，部分工程师与技术人员退场。22项目甲方验收项目经理应提前一天通知甲方单位项目负责人，并且准备好全部 与验收有关的各种验收稳当与

15、技术文档，陪同甲方项目组验收人员对 工程进行验收，相关技术负责人进行讲解，并且向甲方验收组人员演 示各种功能，甲方验收合格后，应向甲方人员提供全套施工文档、技 术文档（书面、电子），并且进行技术交底，并且根据合同中规定的 各项要求，对甲方相关技术人员进行培训等。项目经理与相关技术负责人离场23项目交接技术人员在验收完成后留场进行项目的交接工作，向甲方的技术 负责人员进行项目交接，为甲方技术人员演示各种网络故障的分析、 排除方法，网络设备的维护调试方法，以及技术文档的使用方法，在 规定的时间内完成项目交接工作，在征得甲方同意后离场，整个项目 施工阶段结束。24建立客户档案在项目移交工作完毕后技术人员建立该客户的客户服务维修档 案表，记录日常电话咨询与上门服务情况。25在销售代表接到客户的服务要求电话后，应马上填写网络技 术服务申请单，注明客户的基本信息与简单的故障现象，并提交给网 络技术总监。26网络技术总监根据相应的故障现象情况安排相应的技术工程