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1、湖南某投资集团股份有限公司薪酬管理与绩效考核咨询服务工作规划二零壹壹年六月保密和版权声明本工作规划书为机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露建议书中的内容；在签署正式协议以前，邓成华个人拥有该工作规划书的全部知识产权，受法律保护。未经邓成华书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该建议书的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此造成的经济损失，邓成华个人保留追究其法律责任的权力，客户阅读该工作规划书即表明遵守该保密和版权约定；对本项目建议书如有任何疑问，请与邓成华联系。重要说明本工作规划书系依据与湖南某投资
2、集团股份有限公司相关人员进行简单交流所了解的情况和收集的网络资料，仅是对湖南某投资集团股份有限公司的初步判断，不代表结论的性诊断。我们认为，要做出既具有前瞻性又切合湖南某投资集团股份有限公司发展的管理咨询服务方案，必须： （1）深入广泛的客户内部访谈和相关调研； （2）对所获得信息进行详细分析和研究，尤其是基于事实的数据分析； （3）项目过程中，双方相关人员之间的充分沟通； （4）充分发挥管理咨询专家的相关优势，尤其是过去经验的借鉴； （5）切实可行的评价建议。下面的这些判断和建议只是我们项目开始时的分析起点，在进行各项服务工作的过程中，我们会不断检验、修正最初的判断，并最后形成切实可行的适合
3、湖南某投资集团股份有限公司的薪酬管理与绩效考核体系升级的咨询方案。 薪酬管理与绩效考核咨询服务工作规划一、 工作主题湖南某投资集团股份有限公司（以下简称某集团）薪酬管理与绩效考核体系优化升级咨询服务。某集团为顺应外部经营环境的变化以及企业经营与运营管理提升的需要，希望在原有的基础上，优化升级某集团的薪酬管理体系与绩效考核方法，进一步提高某集团人力资源管理水平和企业整体的运营管理水平，并进而提高某集团业务管理与组织运营的效率、效能以及对新经济环境的适应能力。二、 工作范围本次咨询服务工作的主要涉及范围为某集团公司总部、某集团房地产公司、某集团长沙某制造有限公司、某集团自来水公司四个主体经营管理单
4、位。以上各个单位涉及的人员范围初步界定为经营管理人员、行政后勤人员、职能管理人员、生产人员、业务人员、技术人员。三、 工作目标本次咨询服务工作的目标在于，根据某集团当前企业运行的实际情况和未来企业发展的需要，通过薪酬管理与绩效考核体系的进一步匹配、优化和升级，建立起能够符合各类职工及其工作性质的薪酬管理体系，以有效的激励职工创造价值。同时建立起能够真正反应职工个人贡献大小的绩效考核方法和体系，为某集团在奖励、用人、选优评劣方面提供有力和可靠的事实依据。四、 工作原则为满足以上的目标，在现有薪酬管理与绩效考核体系的基础上，本次工作的开展需要遵循以下的原则：1. 要遵循某集团的整体战略与运营规划布
5、局。薪酬管理和绩效考核要按照某集团的多元化发展战略以及“统一规划、分业经营、有效控制、协同发展”的经营方针和运营格局来整体规划和设计。2. 要作为一个整体来规划。如果本次所提及的四个经营单位都需要进行薪酬管理与绩效考核体系优化的话，我们建议将其作为一个整体进行统一的统筹和规划，以保证彼此间的协调、匹配和衔接。3. 要符合某集团的管理体制。在对子公司进行相应的内容设计时，要结合某集团公司对于子公司的管控模式，对于业务管控型、战略管控型和财务管控型的不同管控模式，要在相应管控模式之下分别的予以规划和设计。4. 要与本次所涉及的各单位性质相结合。由于各个下属单位的经营模式与运营方法彼此间有较大的差异
6、，而且各个行业都有自己的特点。因此在进行薪酬管理与绩效考核体系设计时，要结合各个单位的经营模式与运营特点，有针对性的设计。5. 要符合各类工作人员的特点。在各个经营单位的内部，各类工作人员的工作特点也不一样，销售人员关注结果、技术人员关注技能、职能人员关注过程，为了保证薪酬管理与绩效考核体系最大程度的有效性，在设计中要体现出各类人员的工作特点和要求。6. 体系系统化与操作简单化相结合。某集团薪酬管理与绩效考核体系的规划和设计，彼此之间既要成为一个系统和体系，可以保证某集团在比较长期的发展阶段内都能适用于这个体系；但是这个体系又要易于理解、便于操作，保证某集团在长期适用这个体系的同时，对于一些短
7、期内具体的局部变化，在体系内又能够比较容易的进行调整和修改。五、 工作内容为了做好本次工作，实现预期的目标，本次工作的主要具体工作内容包括以下的四个方面： 1. 某集团当前状况诊断与分析1) 某集团业务运营模式分析。2) 某集团管控模式分析。3) 某集团现有薪酬管理与绩效考核体系分析。4) 某集团薪酬管理与绩效考核模式定位。2. 薪酬管理体系咨询服务工作内容1) 经营者薪酬体系设计，主要是针对集团公司的经营者或者子公司的经营者设计的薪酬激励体系。(1) 一般采用如年薪制、股权激励、期权激励、经营利润分红等方法（由某集团确定需要的模式）。(2) 主要的工作内容包括经营者经营价值评估、经营者薪酬模
8、式设计以及经营者薪酬结构及兑现办法等。2) 集团公司与子公司职能部门、行政部门、后勤部门的薪酬设计(1) 一般根据企业不同的情况有选择的采用等级工资制、薪点工资制、宽带薪酬制等方法。(2) 主要的工作内容包括以下方面：a) 薪酬策略设计（采取什么样的薪酬策略能够保证员工的积极性和接受度）。b) 薪酬决定要素设计（确定岗位价值、业绩、能力等决定薪酬的要素）。c) 岗位价值评估设计（对岗位的相对价值进行评估，确保内部公平性）。d) 薪酬模式设计（不同人员采用不同的薪酬模式）。e) 薪酬结构设计（不同模式的薪酬应当由哪几部构成）。f) 薪酬等级设计（确定薪酬的等数、级数与等差和级差）。g) 薪酬晋升
9、通道设计（晋升及下调的标准及操作评价规程）。h) 薪酬套改办法和实施调整过程设计。3) 子公司生产人员、技术人员、市场人员、项目人员等薪酬设计(1) 第一个内容是设计集团公司对子公司工资总额的管理办法。(2) 第二个内容是各类人员的薪酬设计：a) 市场人员提成办法。b) 生产人员计件提成办法。c) 项目人员奖金办法。d) 技术人员技能等级办法。3. 绩效考核主体咨询服务工作内容1) 绩效考核体系设计的基本内容a) 明确各岗位和人员的工作职责。b) 明确各项工作的运行方式与方法。c) 明确公司各类业务的管理办法。d) 根据工作特点，确定各类人员的绩效考核模式。e) 确定岗位与个人的绩效内容和指标
10、。f) 确定岗位与个人的绩效衡量标准。g) 确定岗位与个人的绩效考核实施方式。2) 对经营者的绩效考核设计基本的方法是采用目标管理、平衡计分卡、KPI关键绩效指标三者结合的模式，以年度经营责任协议书的形式体现。3) 对职能部门、行政部门和后勤部门人员的绩效考核设计基本的方法是采用目标管理、平衡计分卡、KPI关键绩效指标三者结合的模式，以月度/季度工作任务书的形式体现。4) 对市场业务人员的绩效考核设计基本的方法是将销售任务和市场管理两者结合，将销售任务提成和市场管理考核两方面综合使用。5) 对生产人员的绩效考核设计基本方法是根据不同的生产组织方式，分别按照团队计件和个人计件的原则，通过产品件数
11、或者定额的方式进行计件考核，同时把现场管理（比如6S）及质量、费用控制列入考核内容中。6) 对技术或者项目人员的绩效考核设计基本方法是按照项目的开展计划和实施进度进行考核。4. 相应的培训工作为了有效的开展本次工作，在工作开展过程中（可能）需要开展以下的培训工作：1) 以企业管理升级推动企业发展2) 集团管控模式3) 薪酬体系设计4) 绩效考核设计六、 工作程序1. 确定合作意向。2. 组建内外部项目组。3. 召开项目启动会。4. 调研访谈与交流。5. 某集团现状诊断。 系统汇报、交流与沟通6. 薪酬管理体系框架设计。7. 绩效考核体系框架设计。 系统汇报、交流与沟通8. 薪酬管理体系细节设计
12、。9. 薪酬管理体系细节设计。 系统汇报、交流与沟通10. 新方案下的工资套改模拟。11. 新方案下的工资测算模拟。12. 编制新的工资表。 系统汇报、交流与沟通13. 领导确认审批。七、 工作时间计划 本计划以包含全部四个经营管理单位为基础制定，薪酬管理与绩效考核体系方案设计时间跨度为五个半月，实施辅导时间跨度为3个月。本规划中以“双周”为计划时间段，工作具体的开展后再另行以“日”为时间段安排工作计划。本次工作的具体时间规划安排如下： 9企业运营管理升级系统策略系统最优 插件式升级 不等级进阶 自助式进化真诚 务实 认真、负责1周2周4周6周8周10周12周14周16周18周20周21周22周24周26周1. 企业调研、访谈2. 某集团当前状况诊断3. 第一次工作汇报4. 设计薪酬体系框架5. 设计绩效考核框架结构6. 第二次工作汇报7. 薪酬体系细节设计8. 绩效考核细节设计9 第三次工作汇报10 工资模拟套改11 工资第一次测算12工资第二次测算13编制新工资表14第四次工作汇报，领导审批实施辅导：共3个月的时间，负责指导每月薪酬与绩效考核的实施与贯彻，并解答其中出现的问题。 2011年6月20日 邓成华 13953205319
